UBS vor 20 Jahren: Startschuss zu einer riskanten Fusion

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Nur mit Sondereffekten wurde das hohe Gewinnziel von 10 bis 11 Milliarden Franken in den ersten zehn Geschäftsjahren bis 2007 erreicht, nämlich 2004 mit dem Verkauf von grossen Einheiten an die Bank Julius Bär von insgesamt knapp 4 Milliarden Franken. Von Gewinnen nach 2007 wollen wir gar nicht reden.

Riesig waren in ersten zehn Jahren bis zur weltweiten Finanzkrise die Aufwendungen für Sonderkosten von Akquisitionen wie Paine Webber (21,8 Milliarden Franken) oder Banco Pactual (3,1 Milliarden Franken). Gleich zu Beginn gab es zwei Hindernisse unterschiedlichster Art.

Problematik der Nachrichtenlosen Vermögen

Zum einen musste im Zusammenhang mit der Problematik der «Nachrichtenlosen Vermögen» aus dem Zweiten Weltkrieg eine Lösung mit den verschiedensten Organisationen in den USA und deren Rechtanwälten gesucht werden. Zahlungen der drei Grossbanken (SBG, SBV, Credit Suisse) von 1,8 Milliarden Franken, von denen zwei Drittel von SBG und SBV zugesagt werden mussten, lösten das Problem, ansonsten die Fusion nicht hätte stattfinden können. Mindestens noch einmal so viel kostete die ganze Aufarbeitung und Abwicklung dieses Problems, genaue Zahlen wurden aber nie veröffentlicht.

Als zweiter und als grosser Rückschlag entpuppte sich das Debakel um den amerikanischen Hedgefonds LTCM, der die neue Bank gleich nach der Fusion eine knappe Milliarde Franken kostete. Der alten UBS wurde mangelnde Risikokontrolle vorgeworfen, was Matthis Cabiallavetta den Job kostete.

Fusion war nicht wirklich notwendig

Im Rückblick waren das «Peanuts», vergleicht man sie mit den Beträgen, welche die UBS im Rahmen der Finanzkrise und insbesondere den Subprime-Hypotheken in den USA in den Sand setzte. In den Jahren 2007 und 2008 betrugen die Verluste 37 Milliarden Franken, wie Daniel Zuberbühler, Ex-Regulator der Schweizerischen Bankenaufsicht (Eidgenössische Bankenkommission, EBK) kürzlich in einem Referat festhielt.

Existenzbedrohend waren die beiden Ereignissse rund um die Fusion aber keineswegs. Vor allem die SBG stand auf kerngesunden Füssen, während der SBV bei den Eigenmitteln bedrohlich schwächelte. In seinen Erinnerungen kam Georges Blum 2015 ebenfalls auf diese Erkenntnis: «Die Fusion war aus Sicht des Schweizerischen Bankvereins nicht wirklich notwendig, noch weniger als bei der Schweizerischen Bankgesellschaft, beide hätten überleben können.»

Lesen Sie am Nachmittag den 2. Teil mit dem Titel «UBS: Zehn Jahre nach der Fusion kam die Krise»

Robert U. Vogler ist promovierter Historiker. Er war von 1988 bis 1998 Pressesprecher der Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG), danach Leiter Historical Research und bis 2009 Senior Politicial Analyst bei Public Policy von UBS. Heute arbeitet er als unabhängiger Historiker.