Am 8. Dezember 1997 fusionierten die Bankgesellschaft und der Bankverein zur UBS. Ein schicksalshafter Schulterschluss war, wie sich der frühere UBS-Historiker Robert U. Vogler für finews.ch erinnert.
Es war einer jener dunklen Dezemberabende an einem Freitag. In den Räumen der Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG) – die sich bereits kurz vor der Fusion neu als UBS bezeichnete – an der Zürcher Bahnhofstrasse wie in anderen Gebäuden herrschte eine aufgeräumte Stimmung. Viele Beschäftigte feierten die Beförderung jener Mitarbeiter, die einen Sprung in ihrer Karriere erleben durften. Man schrieb den 5. Dezember 1997.
Nur wenige Eingeweihte aber wussten, was sich hinter den Kulissen tatsächlich abspielte. Einige, die es auch nicht wissen durften, hatten aber bereits seit längerem stillschweigend Kenntnis davon genommen.
In klandestiner Manier
In den Medien wurde das Thema ebenfalls schon seit geraumer Zeit diskutiert, aber ohne Näheres zu wissen: Es ging um den Zusammenschluss von zwei der drei grossen Nummern auf dem Schweizer Finanzplatz. Es war der dritte Anlauf. Bereits im Jahr 1996 hatte die Credit Suisse unter ihrem Präsidenten Rainer E. Gut das Zusammengehen mit der SBG angeregt, was diese schroff ablehnte. Im Frühsommer 1997 waren erste Gespräche zwischen der SBG und dem Schweizerischen Bankverein (SBV) noch im Sande verlaufen.
Die Mitarbeiter der Corporate Communications der SBG – beim SBV in Basel spielte sich ähnliches ab – wurden zum Bleiben angehalten. Etwas später, fast in klandestiner Manier wurden sie in einem kleinen Sitzungszimmer offiziell darüber unterrichtet, dass sich die zwei Banken zusammenschliessen würden.
Einmaliges Vorhaben
Wirklich gross überrascht war niemand der Anwesenden. Denn wohl die meisten hatten sich bereits innerlich darauf eingestellt, dass sie die Unterlagen für die Medienkonferenz vom kommenden Montag mit Wochenendarbeit aufzubereiten hatten.
Am Morgen des 8. Dezember war es so weit: Bankgesellschaft und Bankverein hatten unter dem Titel «UBS und SBC schliessen sich zusammen» zur Medienorientierung ins SBG-Konferenzgebäude Grünenhof eingeladen, zu einem in der Schweizer Wirtschaftsgeschichte einmaligen Vorhaben. Das Kürzel SBC stand für Swiss Banking Corporation und war die englische Bezeichnung für den SBV.
Hochgesteckte Ziele
Mathis Cabiallavetta, Konzernleitungspräsident der SBG, und Marcel Ospel, Konzernleitungspräsident des SBV, präsentierten nebst den Verwaltungsratspräsidenten Robert Studer (Bild unten links) von der SBG und Georges Blum (Bild unten rechts) vom SBV die wichtigsten Details der geplanten Fusion – unterstützt von Peter Wuffli, dem Chief Financial Officer des SBV.
Vorbehältlich der Zustimmung durch die Aktionäre wolle man unter dem Namen «United Bank of Switzerland» einen der «weltweit führenden Finanzdienstleistungskonzerne mit Sitz in Zürich und, sofern rechtlich möglich, in Basel» bilden, hiess es damals. Die Ziele – hier eine Auswahl der wichtigsten – waren hochgesteckt:
- Der neue Konzern erwartete für 2002, also vier Jahre nach Gründung, einen konsolidierten Konzerngewinn von 10 bis 11 Milliarden Franken nach Steuern.
- Die Börsenkapitalisierung wurde auf 85 Milliarden Franken geschätzt, was die Bank unter die ersten vier Finanzdienstleister einreihen solle, mit einer geschätzten Eigenkapitalrendite von 15 bis 20 Prozent.
- Die Restrukturierungskosten wurden mit 7 Milliarden Franken veranschlagt.
- Nach drei bis vier Jahren erwarteten die Verantwortlichen eine nachhaltige Kostenreduktion von 3 bis 4 Milliarden Franken.
- Die neue Bank würde mit 1'320 Milliarden Franken der grösste Vermögensverwalter weltweit werden.
- Auf europäischer Ebene würde die neue UBS der führende Konzern als Investmentbank mit einer «ausgezeichneten Basis» für weiteres Wachstum in den USA und Asien.
- Ausserdem sollte das Privat- und Firmenkundensystem ausgehend von «seiner starken Basis in der Schweiz zunehmend internationaler» werden.
- Weltweit müssten von den rund 56'000 Mitarbeitern 13'000 abgebaut werden, in der Schweiz seien 7'000 Stellen betroffen. Unter Berücksichtigung der normalen Fluktuation und vorzeitigen sowie ordentlichen Pensionierungen rechnete man hier aber nur mit Kündigungen von rund 1'800 Personen.
- In der Schweiz ergaben sich insgesamt 550 Geschäftsstellen der fusionierten Bank, die teilweise zusammengeführt werden sollten, um Doppelspurigkeiten zu eliminieren.
- Beim Zusammenschluss des Aktionariats sollten die Aktionäre der SBG mit 60 und diejenigen des Bankvereins mit 40 Prozent an der neuen Gesellschaft beteiligt werden.
Begründet wurde das ehrgeizige Vorhaben mit der «fortschreitenden Globalisierung und Deregulierung der internationalen Finanzmärkte». Die dadurch bedingte weltweite Konsolidierung der Finanzleistungsindustrie würde zu «immer höheren Anforderungen an die kritische Grösse eines Finanzunternehmens» stellen, wenn dieses «weltweit zu den erfolgreichsten gehören will».
Amerikanische Konkurrenz
Georges Blum sagte in seinem Referat: «Keine der beiden Banken hat auf internationaler Ebene allein die nötige Stärke für einen langfristigen Erfolg. Vor allem gegenüber der amerikanischen Konkurrenz sind unsere Spiesse nicht immer gleich lang». Deshalb hätten die Verwaltungsräte der beiden Banken beschlossen, einen «neuen und weltweit führenden Finanzdienstleistungskonzern zu gründen».
Die Zustimmung der Aktionäre werde am 3. und 4. Februar 1998 erwartet, was dann tatsächlich auch eintrat. Zum Verwaltungsratspräsidenten wurde Mathis Cabiallavetta gewählt, Marcel Ospel übernahm den CEO-Posten.
Wunsch und Wirklichkeit
Selbstverständlich interessiert in einem Rückblick nach 20 Jahren das Resultat der einmal angekündigten Vorstellungen und Ziele. Wenn man eine ehrliche Beurteilung vornehmen will, so erhält man im besten Fall eine durchzogene bis schwache Leistungsbilanz. Die meisten Ziel wurden entweder knapp erreicht oder gar deutlich verfehlt.
- Seite 1 von 2
- Weiter >>
-
Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.68%
-
Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.57%
-
Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.19%
-
Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.05%
-
Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.51%
