Die klugen Entscheidungen des Tidjane Thiam

Bild: Keystone

1. Die Besinnung auf den Heimmarkt wird echt

Die Strategieauslegung zeigt: Neben Asien legt Tidjane Thiam die oberste Wachstumspriorität auf den Heimmarkt Schweiz. Hier will der Chef der Credit Suisse (CS) die verborgenen Werte ausgraben, indem er eine weitgehend unabhängig operierende Universalbank schafft. Hier will er Milliarden ausgeben, um das Private Banking durch Übernahmen zu stärken.

Damit straft Thiam seine früheren Aussagen nicht Lügen – er hat sich vielmehr schon früher als Fan des Schweizer Markts ausgegeben. Aber er überrascht und zeigt einen Sinn für Realitäten. Denn in Asien würde die CS nur mit enormen wie riskanten Investitionen ins Konzert der grossen Player wie UBS und HSBC einstimmen können.

In der Schweiz hingegen kann sie mit gezieltem Kapitaleinsatz und überschaubaren Risiken erhebliche Marktanteile im Private Banking dazugewinnen oder andere Player gar ausschalten.

2. Die Investmentbank bleibt stark und wichtig

Es schien eine ausgemachte Sache: Thiam würde die Investmentbank eindampfen und der CS die Struktur einer Unternehmerbank verleihen, in welcher der Kern das Private Banking sein würde. Das in Asien bereits vorgelebte Konzept der Unternehmerbank sollte so auch in anderen internationalen Märkten verwirklicht werden.

Aber das Investmentbanking bleibt stark – zur Enttäuschung vieler selbsterklärter Insider. Die Reorganisation in zwei Bereiche vereinfacht jedoch die Strukturen und wird dem Kundengeschäft zugute kommen. Die CS wird auch weiterhin für Grossinvestoren handeln und sie mit Produkten versorgen. Das Investmentbanking gehört zur Kultur der CS und bleibt ein Kerngeschäft.

Das ist klug: Würde sich die Bank zu stark auf das Private Banking konzentrieren, könnte die CS nirgends richtig herausragen. Und sie müsste sich mehr denn je mit der UBS messen lassen, deren Grösse und verwaltete Vermögen sozusagen unerreichbar sind.

3. Das Prinzip Hoffnung ist endgültig weg

Fixed Income und Global Macro: Unter Brady Dougan konnte und wollte sich die CS von diesen kapitalintensiven Geschäften nicht verabschieden. Dougan kürzte zwar die Bilanz. Aber aus dem Geschäft mit festverzinslichen Produkten zog sich die CS nie zurück. Der Grund war das Prinzip Hoffnung: Vereinzelte Quartale liefen tatsächlich hervorragend, meistens spielten die Geschäfte ihre Kapitalkosten aber nicht ein.

Hoffnungen machte auch der Erfolg der CS im elektronischen Handel – allerdings im Aktienhandel mit der Crossfinder-Plattform. Dougan glaubte wohl zu lange daran, dass eines Tages auch im Fixed-Income-Markt die technologische Revolution stattfinden und die CS hier führend werden würde.

Sein Nachfolger ist pragmatischer – und präziser: Bis Ende Jahr will Thiam die risikogewichteten Aktiven, die vor allem aus dem Makro-Bereich stammen, um 72 Prozent kürzen. Den Einsatz von Leverage beabsichtigt der neue Chef gar um fast 80 Prozent zu reduzieren. Klug daran ist: Mit diesen Massnahmen nimmt Thiam regulatorische Schritte vorweg.

4. Das Eigenkapital wird tatsächlich gestärkt

Die Kapitalsituation der CS war unter Brady Dougan zwar nie wirklich prekär. Aber die unterschiedlichen Betrachtungsweisen und Lesarten machten es möglich, dass Dougan bis zuletzt behaupten konnte, die CS sei eine der bestkapitalisierten Banken.

Das war sie in den Augen Thiams nicht. Und das ändert er nun. Nicht mit kosmetischen Retuschen, sondern mit einer substanziellen Kapitalerhöhung von 6 Milliarden Franken. Damit steigt die Kernkapitalquote von zuletzt 10,2 auf 12,2 Prozent. Zudem wird der Teilverkauf der CS Schweiz weitere 2 bis 4 Milliarden Franken einbringen, die der Bank als Polster und für strategische Initiativen wie Übernahmen dienen sollen.

5. Das Ende der Co-Heads ist vollzogen

Sie gehörten sozusagen zu den Requisiten der jüngeren CS-Geschichte: die Co-Heads. Oswald Grübel musste sich eine Zeit lang den CEO-Posten mit John Mack teilen. Hans-Ulrich Meister teilte sich den Top-Job im Private Banking mit Robert Shafir. Und unter Dougan hatte die CS gleich drei Co-Heads in ihrer Investmentbank: Gaël de Boissard, Tim O'Hara sowie James Amine.

Dougan setzte seine Co-Heads wohl nach dem Prinzip «Teile und herrsche» ein, um sich Loyalität und Machtbasis zu sichern. Dabei ist es empirisch erwiesen, und Thiam als ehemaliger McKinsey-Berater weiss das wohl sehr genau, dass Co-Heads besonders im Banking nicht funktionieren.

Das letzte prominente Beispiel, das Schiffbruch erlitt: Jürgen Fitschen und Anshu Jain bei der Deutschen Bank. Thiam hat die CS von ihren Co-Heads befreit. Iqbal Khan hat Meister und Shafir ersetzt. Amine und O'Hara sind Chef zweier getrennter Investmentbanking-Einheiten. All das ist klug.

6. David Mathers bleibt Finanzchef

Der spröde Brite stand zunächst auf Thiams Abschlussliste. Doch dann änderte sich dies, und plötzlich hiess es: Thiam hält an David Mathers fest.

Auch das ist aus zwei Gründen eine kluge Entscheidung: Der Finanzchef hat in der Regel den umfassendsten Überblick über den Konzern. Er weiss, wo die sprichwörtlichen «Leichen», oder zumindest Schwächen, im Keller liegen. Eine Neuorganisation ohne das Wissen des Finanzchefs wäre gerade im Fall der CS sehr riskant gewesen.

Zweitens ist Mathers ein erprobter Kostensparer und kühler Rechner. Die Integration der Privatbanken von Clariden Leu in die CS ist offenbar seine Idee gewesen. Die Bank verlor dadurch zwar Milliarden von Franken an Kundengeldern, aber durch die Integration ins eigene Private Banking sanken die Kosten deutlich. In den vergangenen Jahren schraubte Mathers die Cost-Income-Ratio weiter hinunter.

Fazit: Das ist eine Leistung im Swiss Private Banking und Thiam hat sie erkannt.

7. Berater in der Chefetage sind nicht a priori schlecht

Brancheninsider monierten im Vorfeld der Reorganisation der CS, Berater würden die Banker verdrängen. Mit Iqbal Khan, dem neuen Chef International Wealth Management, sitzt tatsächlich ein ehemaliger Berater von Ernst & Young (EY) im Top-Management der Bank und mit dem Franzosen Pierre-Olivier Bouée, dem neuen COO, ein früherer McKinsey-Berater. Auch Thiam war einst McKinsey-Berater.

Darum ist die Berufung von Khan und Bouée nachvollziehbar. Berater ticken ähnlich, sie kennen die Management- und Strategielehren, haben dieselbe Herangehensweise für Problemlösungen. Es kann durchaus nützlich sein, wenn einige Mitglieder der Konzernleitung durch die selbe Schule gegangen und dieselbe Managementsprache sprechen.

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