«Das Investmentbanking ist die DNA der Credit Suisse»

Die Credit Suisse sollte ihr Private Banking verkaufen, zum Beispiel an Julius Bär: Das sagt Beat Wittmann, CEO des Vermögensverwalters Dynapartners. 

Herr Wittmann, was ging Ihnen durch den Kopf, als Sie von der Milliardenbusse der UBS im Libor-Skandal gehört haben?

Ich dachte mir: Einerseits ist das sicher ein Rückschlag, andererseits aber auch ein Fortschritt, weil nun die Ungewissheit weg ist. Mit Altlasten kämpfen die meisten grossen Banken, und es wird weiter schmerzhaft sein, diese abzubauen.

Geben nicht auch die Praktiken der fehlbaren Banker zu denken?

Natürlich. Doch man sollte sich auch in Erinnerung rufen, wie es überhaupt so weit kommen konnte. Erstens: Der Sektor war über Jahre viel zu wenig reguliert. Zweitens haben die Zentralbanken bei jeder Krise den Geldhahn noch weiter aufgedreht. Drittens hat man die Aktionäre zu Gunsten der Manager und ihrer Boni vernachlässigt. Und viertens liessen es viele Kunden zu, wie «Muppets» behandelt zu werden.

«Der Abbau von Altlasten wird Jahre dauern»

Der Libor-Skandal ist bloss ein Auswuchs all dessen. Der Abbau von Altlasten wird die Branche noch Jahre beschäftigen. Sie hat gerade einmal ein Drittel verdaut.

Die beiden Schweizer Grossbanken agieren bei ihrer Neuausrichtung unterschiedlich. Während die UBS sich auf die Vermögensverwaltung konzentrieren will, bleibt die Stossrichtung der Credit Suisse eher diffus. Wie schätzen Sie das ein?

Wenn die UBS auf das Wealth Management setzt, hat sie damit durchaus Potenzial. Der Markt wird das honorieren. Doch sie muss diese Strategie auch tatsächlich umsetzen. Der Credit Suisse empfehle ich, zu den Ideen ihrer Gründerväter zurückzukehren.

Was heisst das?

Wenn die Credit Suisse am Investmentbanking festhält, sollte sie sich voll darauf konzentrieren – wie vor 150 Jahren, sozusagen: «Back to the roots». Denn was war die Schweizerische Kreditanstalt in ihren Ursprüngen eigentlich anderes als eine Investmentbank, die die Industrialisierung unseres Landes finanziert hat? Das Investmentbanking ist die DNA der Credit Suisse.

«Julius Bär würde zur Nummer zwei avancieren»

Darauf sollte sie sich zurückbesinnen und am besten das Private Banking verkaufen – beispielsweise der Bank Julius Bär, die damit zur Nummer zwei im Markt aufsteigen würde und erst zu einer hoch modernen IT-Infrastruktur käme – die sie so dringend benötigt.

Wie realistisch ist dieses Szenario?

Wenn sich die UBS bereits aufs Wealth Management ausrichtet, wäre es doch nur logisch, dass sich die Credit Suisse aufs Investmentbanking fokussiert. Sie hat ein hervorragendes Corporate und Merchant Banking, für das es bei vielen KMUs in ganz Europa eine enorme Nachfrage gibt. Die Börse würde einen solchen Schritt sicherlich mit einer Avance von 30 Prozent honorieren. Denn ich glaube nicht, dass das Universalbanken- oder integrierte Modell der letzten zehn Jahre nachhaltig Erfolg haben kann. Die Börsenbewertung hat das ganz klar gezeigt.

«Asset Management erhält einen anderen Stellenwert»

Als Alternative zum schwierigeren Private-Banking-Geschäft soll der Schweizer Finanzplatz zu einem Asset-Management-Zentrum aufgebaut werden. Was halten Sie von dieser Idee?

Der Hauptvorteil dieser Initiative ist sicher, dass man das Ganze einmal thematisiert. Aber am Ende des Tages hängt der Erfolg von den einzelnen Akteuren ab und weniger vom «Branding» und anderem Marketing-Firlefanz. Gefragt ist Unternehmertum, sei das beim Geschäftsmodell, den richtigen Mitarbeitern oder der Finma-Lizenz für Vermögensverwalter. Um all das muss man sich selber bemühen.

Bislang genoss das Asset Management in der Schweiz aber eher ein Mauerblümchen-Dasein.

Stimmt. Das Asset Management war in der Vergangenheit für viele Banken bloss eine Fabrik für Kollektiv-Anlagen, die man dann im Retail- und Private-Banking vertrieben hat. Mit der «offenen Architektur» beim Angebot von Finanzprodukten und den verschärften regulatorischen Vorschriften erhält das Asset Management jedoch einen ganz anderen Stellenwert. Das eröffnet Chancen.

«Die Konsolidierung wird sich massiv beschleunigen»

Welche?

In Boom-Zeiten haben kleinere und mittlere Asset Manager überhaupt keine Chance, an talentierte Leute heranzukommen. Doch jetzt, mit den vielen Restrukturierungen in der Branche, spült es jede Menge Spezialisten frei. Das ist einmalig.

In der Branche herrscht aber kaum Aufbruchsstimmung.

Die Anforderungen an die Eigenkapitalunterlegung steigen in der Tat. Die Finma verlangt ab Mitte 2013 eine Lizenz für Asset Manager. Es braucht mehr Ausbildung, bessere Abläufe und Prozesse. Dadurch wird sich die Konsolidierung noch massiv beschleunigen.

«Zwei Drittel der Vermögensverwalter werden verschwinden»

Hinzu kommen das Nullzins-Umfeld und der geringe Risikoappetit der Kunden. Ich gehe davon aus, dass in den nächsten drei Jahren rund zwei Drittel der unabhängigen Vermögensverwalter verschwinden werden.

Trifft das auch die vielen Family Offices in der Schweiz?

Natürlich. Sie werden von der Finma unter das gleiche Regulierungs-Regime gestellt und geraten genauso unter Druck. Als Konsequenz wird ein Grossteil davon konsolidiert werden oder aus der Schweiz wegziehen. Uns stehen fundamentale Veränderungen bevor.

Der Finanzplatz war doch schon immer dem Wandel ausgesetzt.

Das schon. Doch im Gegensatz zu früher wird es weniger Firmenkäufe und Verkäufe geben. Viele Vermögensverwalter und Banken werden einfach aufhören.

«Zahlreiche Vermögensverwalter und kleinere Banken überschätzen ihren Marktwert»

Warum?

Weil die Preisvorstellungen der Anbieter und Nachfrager noch viel zu weit auseinander liegen. Zahlreiche Vermögensverwalter und kleinere Banken sind sich noch immer nicht bewusst, welche tief greifenden Veränderungen in den nächsten Jahren auf sie zukommen werden und überschätzen ihre Bedeutung respektive ihren Marktwert.

Inwiefern ist Dynapartners von dieser Entwicklung betroffen?

Wir haben das Unternehmen vor vier Jahren bewusst im Hinblick auf die sich abzeichnenden Veränderungen in der Schweizer Finanzbranche gegründet. Erstens war uns klar, dass die ganze Konsolidierung enorme Chancen für gute unabhängige Asset Manager bietet.

Zweitens begrüssen wir die regulatorischen Veränderungen, weil sie den Finanzplatz stärken. Drittens werden in diesen Zeiten des Wandels die Karten neu gemischt, so dass wir organisch gut wachsen können. Und viertens wird es in den nächsten zwei Jahren höchst interessante Übernahme-Opportunitäten geben.

Sie bezeichnen Dynapartners als «Boutique». Gibt es eine kritische Grösse für ein solches Unternehmen?

Absolut. Die Zeiten sind vorbei, als Sie einen Vermögensverwalter mit fünf Personen führen konnten. Auch zehn Mitarbeiter sind zu wenig. Heute müssen Sie Prozesse haben, Abläufe, den Auflagen der Finma gerecht werden. Ausserdem muss man diversifiziert sein, sowohl im Anlageangebot als auch kundenseitig.

«Die Asset Manager werden zum Wachstum verdammt sein»

Und wenn Sie mit Pensionskassen und anderen institutionellen Kunden arbeiten, müssen Sie als ernstzunehmende Gegenpartei ebenfalls eine gewisse Grösse vorweisen. Für einen Finma-regulierten Asset Manager sind heute plus minus 20 Leute erforderlich – Tendenz eher steigend. Deswegen werden die Asset Manager den nächsten drei Jahren regelrecht zum Wachsen verdammt sein.

Wie viele Kundengelder verwaltet Dynapartners?

Als privates Unternehmen kommunizieren wir diese Zahl nicht. Wir beschäftigen an unseren Standorten Zollikon und Genf 22 Mitarbeiter und sind am langfristig nachhaltigen Geschäftserfolg interessiert. Ohnehin ist die Branche heute viel zu sehr auf die Kennziffer Kundengelder (Assets under Management, AuM) fixiert. Das führte in einigen Fällen zu extremen Fehlallokationen.

Inwiefern?

Manche Firmen, die stetig wachsende Kundengelder vorweisen wollten, haben Margenkonzessionen gemacht und dadurch oft einen oft einen Grossteil ihrer Profitabilität geopfert. Das wollen wir nicht. Ausserdem erzielen wir gewisse Erträge auch über Beratungsmandate, ohne dass wir die Assets der Kunden selber verwalten.

Eine bedeutende Aktionärin von Dynapartners ist die Raiffeisen-Gruppe, die auch in Ihrem Verwaltungsrat vertreten ist. Was ist der Hintergrund für dieses Engagement?

Wir haben bereits bei der Firmengründung gesagt, dass wir einen Finanzpartner an Bord haben wollen, der nicht im gleichen Geschäftssegment tätig ist. In dieser Hinsicht ist die Raiffeisen-Gruppe ideal. Wir haben auch andere Banken geprüft und verworfen. Zu den Aktionären von Dynapartners gehört auch eine Handvoll Privatinvestoren und Family Offices. Last but not least ist das Management beteiligt.

«Eine Kooperation mit Raiffeisen wäre interessant»

Kommt es 2013 zur Zusammenarbeit mit Raiffeisen?

Mag sein. Raiffeisen ist zwar in Kooperationsverträge mit anderen Banken eingebunden, doch sobald wir Finanzprodukte auf den Markt bringen werden, die für Raiffeisen interessant sind, hätten wir sicherlich Interesse daran, auf deren Vertriebsplattform zu gelangen.

Wo setzen Sie 2013 Ihre Schwerpunkte?

Dynapartners ist auf Aktien-Strategien mit einem Total-Return-Ansatz ausgerichtet. Benchmarks interessieren uns nicht, weil wir auch in Börsenabschwüngen voll handlungsfähig bleiben wollen, indem wir uns rasch und flexibel von bestimmten Positionen trennen.

Welche Branchen haben nächstes Jahr das grösste Potenzial?

Im Luxuskonsumgüter-Bereich sehe viel Potenzial. Mit dem kürzlichen Engagement der erfahrenen Fondsmanagerin Makiko Zürcher-Hosaka konnten wir unsere Expertise in diesem Bereich massiv ausbauen. Wir werden 2013 einen entsprechenden Fonds lancieren.

«Ich sehe grosse Opportunitäten in der Bankbranche»

Ausserdem evaluieren wir weitere Anlagen, wie beispielsweise die Schiefergas-Thematik und alles, was im herrschenden Nullzins-Umfeld mit «Yield» zu tun hat – zum Beispiel Dividendenstrategien bei Immobilien-Anlagen.

Was halten Sie von Bankaktien?

Wir richten schon lange ein Augenmerk auf den Finanzsektor und haben in diesem Jahr mit Bankaktien – je nach Mandat – eine Performance von 15 bis 25 Prozent erzielt. Für 2013 erwarte ich eine Rendite im selben Ausmass. Mittelfristig sehe ich grosse Opportunitäten in dieser Branche, weil wir auf Grund der Krise aus historischen Tiefstständen herauskommen.

«Der US-Bankensektor ist rehabilitiert»

Mit Schweizer Bankaktien haben Sie Ihre 15 bis 25 Prozent Performance aber sicherlich nicht erreicht?

Nein. Unser Fokus lag 2012 eindeutig auf den USA, wo der Bankensektor bereits rehabilitiert worden ist. Zuvor waren die Bewertungen sehr tief. Da, wo der «letzte Krieg» stattgefunden hat, tut es emotional, finanziell und auch intellektuell am meisten weh, sich wieder zu engagieren. Darum blieben viele Anleger in diesem Jahr aussen vor. Zu unrecht, wie sich gezeigt hat.

Wann wird der europäische Bankensektor «rehabilitiert»?

Die ersten Schritte in Richtung Bankenunion dürften zu einer Erholungsphase in Europa führen. Vor allem systemrelevante Finanzinstitute würde ich 2013 bei Kursschwächen zukaufen. Doch aufgepasst, der Markt vergibt keine Vorschusslorbeeren.

«Der Markt straft erbarmungslos ab»

Wenn Veränderungen angekündigt werden, wie das bei der UBS in den letzten Wochen und Monaten der Fall war, steigt der Kurs. Aber wenn nicht umgesetzt wird, was annonciert wurde, straft dies der Markt erbarmungslos ab.

Beat Wittmann studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Basel bevor er 1985 zur UBS stiess, wo er während zehn Jahren in verschiedenen Funktionen im Asset Management tätig war.

Im Jahr 1995 wechselte er zur Clariden Bank, später Clariden Leu, wo er CEO Investments Products, Chief Investment Officer und Mitglied der Geschäftsleitung war. Ein Abstecher führte ihn 2007 zur Bank Julius Bär, wo er als CEO Investments Products und Mitglied der Geschäftsleitung tätig war.

Anfang 2009 machte er sich selbständig und gründete mit mehreren Partnern die unabhängige Vermögensverwaltungsfirma Dynapartners in Zollikon bei Zürich.