Herr Scherz, wenn Sie auf 2025 zurückblicken – wie haben Sie dieses Jahr erlebt?

Gehen wir noch etwas weiter zurück. Seit der Pandemie hat sich enorm vieles verschoben. Die Menschen konsumieren heute anders. Sie hinterfragen stärker, wofür sie ihr Geld ausgeben wollen. 

Materielle Luxusgüter verlieren an Bedeutung, während Erlebnisse, Reisen und persönliche Zeit deutlich wichtiger werden.

Wie äussert sich dieser Wandel im Alltag eines Fünfstern-Hotels?

Gäste investieren weniger in Statussymbole und mehr in Qualität, Atmosphäre und Erlebnisse. Sie möchten nicht beeindrucken, sondern ankommen. 

Das müssen Sie uns noch etwas genauer erklären.

Es betrifft nicht nur die Unterkunft, sondern ebenso die Kulinarik, die Naturerfahrungen und die persönliche Betreuung. 

Dieser Trend ist international spürbar und wird durch den Klimawandel zusätzlich verstärkt: Klassische Sommerdestinationen am Mittelmeer verlieren an Attraktivität, während kühlere Regionen, die Berge oder der Norden an Bedeutung gewinnen.

Gleichwohl, trotz aller Nachhaltigkeit und mehr «Mindfulness», stehen Luxus und Vermögen gesellschaftlich zunehmend in der Kritik. Spüren Sie das auch?

Ja, sehr deutlich. Vermögen wird heute schneller gesellschaftlich problematisiert als früher. Viele wohlhabende Menschen möchten aber möglichst diskret bleiben. Gleichzeitig leben wir in einer Zeit permanenter Öffentlichkeit. 

«Bewertungen sind zu einem Machtinstrument geworden.»

Aufgrund der Sozialen Medien gibt es kaum noch unbeobachtete Räume. Das erhöht die Anforderungen an Sicherheit, Diskretion und den Umgang mit Gästen. Alles muss heute belastbar und gleichzeitig hieb- und stichfest sein. 

Das war sicherlich anders, als Sie vor bald 30 Jahren in die Hotellerie eingestiegen sind. Was hat sich seither für Sie am meisten verändert?

Die grösste Veränderung sind die Digitalisierung und der Einfluss von Plattformen wie Bewertungsportale und Suchmaschinen. 

Inwiefern?

Bewertungen sind zu einem Machtinstrument geworden. Manchmal werden sie bewusst als Druckmittel eingesetzt. Das verändert das Verhältnis zwischen Gastgeber und Gast und erzeugt zusätzlichen Stress für den Betrieb.

Wie stark beeinflussen Buchungsplattformen Ihr Geschäft wirtschaftlich?

Die Kommissionen sind sehr hoch. Der finanzielle Druck ist durchaus spürbar. Gleichzeitig bringen diese Plattformen Reichweite. Insofern muss man lernen, sie strategisch zu nutzen, ohne die Kontrolle aus der Hand zu geben.

Wie hat sich dadurch Ihr Angebot im Laufe der Zeit verändert?

Erstaunlicherweise weniger als viele erwarten würden. Wir haben nicht ständig neue Konzepte erfunden, sondern Bestehendes weiterentwickelt. 

«Viele Trends wirken modern, sind aber oft kurzlebig.»

Unser Haus soll kein Trendhotel sein, sondern ein Ort der Beständigkeit. Gäste sollen das Gefühl haben, in einen ruhigen Hafen einzufahren.

Weiterentwickeln müssen Sie sich aber trotzdem. Woher nehmen Sie Inspiration dafür?

Vor allem aus Gesprächen mit Gästen und Mitarbeitenden. Der direkte Austausch ist für mich wichtiger als jede Online-Recherche. 

Viele Trends wirken modern, sind aber oft kurzlebig. Authentizität entsteht nicht durch Kopieren, sondern durch Konsequenz und Haltung.

Wie gehen Sie die Digitalisierung in Ihrem Hotelbetrieb an?

Sehr bewusst und sehr zurückhaltend. Ich möchte so wenig Digitalisierung wie möglich im direkten Gästekontakt. Kein iPad im Zimmer, kein anonymes Check-in, keine Roboter an der Rezeption. 

«Bürokratie, Datenschutz und gesetzliche Vorgaben binden enorme Ressourcen.»

Kurzum: Ein Hotel lebt von Begegnungen. Technik darf unterstützen, aber sie darf nie den Menschen ersetzen.

Personalisierung in Ehren, insgesamt steigen die Kosten laufend – auch in der IT. Wie gehen Sie damit um?

Das ist eine der grössten Herausforderungen. Die IT wurde in der Hotellerie lange unterschätzt, ist aber inzwischen unverzichtbar. Gleichzeitig wird es immer schwieriger, Fachkräfte zu finden. 

Bürokratie, Datenschutz und gesetzliche Vorgaben binden enorme Ressourcen, die man eigentlich lieber in Qualität und Service investieren würde.

Kommt noch hinzu: Ihr Betrieb ist ein Familienunternehmen. Wieviel Gewicht lastet auf Ihren Schultern?

Sehr viel. Das Hotel ist kein reines Geschäft, sondern Teil unseres Lebens. Drei Generationen sind hier aufgewachsen. 

Als Kind war ich täglich mit meinen Grosseltern zusammen – das Hotel war immer präsent. Diese emotionale Bindung prägt Entscheidungen bis heute.

Ist die Übergabe an die nächste Generation ein Thema?

Wir lassen unseren Kindern völlige Freiheit. Sie sollen ihren eigenen Weg gehen. Ein Unternehmen nur aus Pflichtgefühl zu übernehmen, wäre ein vergiftetes Geschenk. 

«Natürlich gab es kritische Stimmen, die umso mehr beachtet wurden.»

Glück und Zufriedenheit sind wichtiger als Tradition um jeden Preis.

Gibt es Angebote von Investoren oder internationalen Hotelketten?

Ja, sogar sehr lukrative. Bisher haben wir bewusst abgelehnt. Nicht aus Nostalgie, sondern weil wir glücklich sind mit dem, was wir tun. Und weil wir stolz darauf sind, den Betrieb familiengeführt weiterzuführen.

Das Gstaad Palace war im vergangenen Jahr Thema einer vielbeachteten Fernsehdokumentation auf SRF. Wie fällt Ihre persönliche Bilanz darüber aus?

Sehr positiv. Natürlich gab es kritische Stimmen, die umso mehr beachtet wurden, aber die allergrösste Mehrheit der Rückmeldungen war unterstützend. 

«Vielleicht wünschte ich mir ab und zu ein paar Tage am Meer.»

Viele Zuschauerinnen und Zuschauer haben dadurch erst verstanden, wie viel Arbeit, Organisation und Verantwortung hinter einem solchen (Familien-)Betrieb steckt.

Warum sind Sie Hotelier geworden?

Letztlich wegen meiner Familie und wegen dieses Ortes. Ich darf an einem der schönsten Plätze leben und arbeiten. Dieses Privileg sollte man schätzen. Es begleitet mich jeden Tag.

Wie sieht ein typischer Arbeitstag bei Ihnen aus?

Den gibt es nicht. Technik, Gespräche mit Mitarbeitenden, operative Entscheidungen, Gäste, Strategie. Diese Vielfalt ist fordernd und bisweilen sehr hektisch. Aber genau das macht meinen Beruf spannend.

Und privat – welche Wünsche haben Sie noch?

Ich habe einen sehr erfüllenden Beruf und kann mir viel Zeit leisten. Vielleicht wünschte ich mir ab und zu ein paar Tage am Meer – ohne Programm, ohne Termine. 

Andrea Scherz führt seit Anfang 2001 als Direktor und Inhaber das Gstaad Palace, das sich seit drei Generationen im Besitz seiner Familie befindet. Nach seiner Ausbildung an der École Hôtelière de Lausanne sammelte er internationale Berufserfahrung in führenden Häusern in London, Italien und den USA, unter anderem im Savoy in London. Seit mehr als 25 Jahren prägt er die Entwicklung des Gstaad Palace und positioniert das Haus konsequent in der obersten Liga der Luxushotellerie, wobei er Tradition mit zeitgemässem Unternehmertum verbindet. Im Januar 2022 wurde er zum Chairman des Executive Committee von The Leading Hotels of the World (LHW) gewählt – eine Funktion, die bereits sein Vater Ernst Andrea Scherz innehatte. Sein unternehmerisches Handeln ist geprägt von der Überzeugung, dass Unabhängigkeit, Kontinuität und gelebte Gastfreundschaft die entscheidenden Grundlagen für nachhaltigen Erfolg im Luxussegment sind.