Kommen wir zu Ihrem Buch. Es gibt Management-Ratgeber wie Sand am Meer – und jetzt auch von Ihnen. Was war die Motivation?

Eben gerade keinen Management-Ratgeber zu schreiben. Ich lege grossen Wert darauf, das nicht getan zu haben. Man kann seine persönlichen Erfahrungen nicht übertragen, sie sind subjektiv. Was man tun kann, ist durch eigene Beobachtungen die Erfahrungen anderer zu beschleunigen. Ich habe über 60 Beobachtungen aus vier Jahrzehnten Berufsleben in kurzen Kapiteln zusammengefasst. Anschliessend gibt es drei, vier Fragen an den Leser – als Katalysator für eigenes Nachdenken. Niemand muss das Buch von vorne bis hinten lesen. Man kann sich ein Kapitel aussuchen, das interessant klingt. Es ist kein Rezeptbuch, kein Ratgeber, sondern ein Katalysator.

Das Buch ist Ende August erschienen. Wie war die Resonanz?

Sie übertrifft meine Erwartungen, sowohl bei der englischen Originalausgabe als auch bei der deutschen Übersetzung. Ich werde zu Lesungen eingeladen, war gerade in London, heute sind wir hier in St. Gallen. Für New York suchen wir einen Termin. Interessant ist: Firmen melden sich und fragen, ob ich mit ihren Führungskräften sprechen würde. Wie weit ich das treiben möchte, weiss ich noch nicht. Aber es freut mich, dass der Anklang so hoch ist. Und ich glaube, die Legitimitätsdimension trifft den Nerv der Zeit.

Der Campus-Verlag ist auch zufrieden?

Der Verlag hat viel Freude, das Buch war relativ schnell vergriffen.

«Christian Sewing habe ich zum ersten Mal in Athen ‹an der Front› kennengelernt.»

Sie gehen im Buch auch auf die Zeit der Euro-Rettung ein. Sie waren damals Finanzchef der Allianz. Sie schreiben, zwischen den handelnden Personen seien bleibende Verbindungen entstanden, ein gewisser Corpsgeist. Können Sie das illustrieren?

Die Allianz ist der grösste institutionelle Investor Europas, allein aus Versicherungsgeldern doppelt so gross wie der norwegische Staatsfonds. Entsprechend betroffen waren wir. Wir sind stolz, dass wir Kreditkrise und Sovereign Debt Crisis so gut überstanden haben. Als Finanzchef war ich in viele Gespräche eingebunden. Ein Beispiel: Christian Sewing habe ich zum ersten Mal in Athen «an der Front» kennengelernt. Er war drei Ebenen unter dem Vorstand Risikomanager. Ich war einer der wenigen Vorstände, die sich – vielleicht wegen meiner Goldman-Historie – die Ärmel hochgekrempelt und im Arbeitsraum mitgearbeitet haben, statt nur Berichte abzuwarten. So lernen Sie viele Leute gut kennen. Viele haben damals schwer geschwitzt, Lösungen erarbeitet, wurden von Politikern ausgebremst, haben weiter gemacht. Das schweisst zusammen.

London, New York, St. Gallen: Buchautor Achleitner. (Bild: zVg)

Wie nachhaltig ist die Staatsschuldenkrise gelöst? Gerade mit Blick auf Frankreich und die Entwicklung des Euro zum Schweizer Franken?

Wir müssen unterscheiden: Bei der damaligen akuten Krise – geht Griechenland oder ein anderes Land aus dem Euro – ist die Lösung gelungen. Griechenland steht heute erstaunlich gut da; einige könnten sich da eine Scheibe abschneiden und selbst etwas von der damals verabreichten Medizin nehmen. Davon losgelöst bleibt das generelle globale Schuldenproblem. Die öffentlichen Schulden sind so hoch wie historisch kaum je, jedenfalls nicht in Friedenszeiten. Entschuldungen erfolgten häufig über Kriege. Hoffen wir, dass das nicht unser Weg ist. Man kann sich grosse Sorgen machen. Die optimistische Variante sind Produktivitätsgewinne durch neue Technologien, insbesondere breite AI-Anwendung. Das könnte höhere Wachstumsraten ermöglichen und den Umgang mit Schulden erleichtern. Aber: «Hope is not a strategy.»

In Ihrem Buch sind Sie sehr analytisch, beschreibend, ohne sich in grossen Konfliktlinien klar zu positionieren: ESG, Populismus, Identitätspolitik... Wie sollten sich Unternehmen in polarisierten Zeiten verhalten?

Ich hoffe, das zeigt, dass ich kein missionarischer Ratgeber bin. Ein hilfreiches Beispiel sind amerikanische Universitäten. Die University of Chicago hat seit den 60ern die Politik, sich nur zu Themen zu äussern, die unmittelbar mit ihrer Lehrfunktion zu tun haben. Harvard, MIT und andere haben sich etwa zu Black Lives Matter geäussert. Wenn sie das tun, können sie beim Palästina–Israel-Konflikt nicht sagen: «Dazu sagen wir nichts.» Genau dieses Problem haben Unternehmen. Es heisst nicht, dass Sie keine Meinung haben. Aber wenn Sie offiziell Stellung nehmen, müssen Sie wissen, dass Sie es beim nächsten Mal wieder tun müssen. In einer Welt mit vielen Schichten von Interessenslagen treten Sie unweigerlich irgendjemandem auf die Zehen, den Sie vielleicht gar nicht auf dem Radar hatten. Ob Sie das wollen, müssen Sie bewusst entscheiden und nicht intuitiv nach dem Motto: «Das gefällt mir, dazu sage ich was.» Die Konsistenz der Aussendarstellung zahlt auf die Legitimität ein. Fehler werden bestraft.

Ich interpretiere Sie so, dass Sie eher zu Zurückhaltung raten.

Ich bin eher auf der University-of-Chicago-Linie. Das heisst nicht, dass Sie nichts tun dürfen.  Flüchtlinge unterstützen, spenden, alles okay. Aber Sie müssen das nicht wie eine Monstranz vor sich hertragen, was oft auch mit den Egos von Führungskräften zu tun hat. Die Frage ist immer: Kontrollierst du dein Ego oder kontrolliert dein Ego dich?

Die Deutsche Bank vermietet in Berlin repräsentative Räume «Unter den Linden» Der Verband «Die Familienunternehmer» nutzte sie, bis dort ein Anlass mit einem AfD-Parlamentarier stattfand. Danach wurde der Mietvertrag beendet. Ist das nachvollziehbar?

Es wird Sie nicht überraschen, dass ich mich dazu jeglichen Kommentars enthalte.

«Die Konsistenz der Aussendarstellung zahlt auf die Legitimität ein. Fehler werden bestraft.»

Noch ein Blick auf Deutschland insgesamt: Wir haben eine neue Bundesregierung, die mit grosser Euphorie und zusätzlichen finanziellen Spielräumen gestartet ist. Wie fällt Ihre Zwischenbilanz aus?

Genauso wenig wie die UBS die Ratschläge eines Externen braucht, braucht sie die Bundesregierung. Was zu tun ist, ist kein Geheimnis. Die Herausforderungen liegen auf dem Tisch. Die Kunst liegt in der Umsetzung. Von aussen ist es immer leichter, man ruft etwas zu. Umsetzen ist schwieriger. Aber ich glaube, es gibt kaum jemanden in Deutschland, der sich nicht bewusst ist: Wenn diese Regierung scheitert, bekommen wir nachhaltige politische und ökonomische Probleme, nicht nur in Deutschland, sondern in Europa. Deswegen sollte man ihr die Gelegenheit geben, Dinge umzusetzen.

Mit einem Anlagehorizont von 10 bis 20 Jahren : Würden Sie einen ETF auf den DAX kaufen?

Ich gebe keine Anlageempfehlung.

Wo verbringen Sie Weihnachten?

Mit der Familie.

Abschliessende Frage: Was hat es mit Whitewater Rafting auf sich?

Ich wollte ursprünglich gar nicht von Bain zu Goldman wechseln und wurde nach meiner Absage erst recht bearbeitet. Beim Dinner sagte ich zu Peter Sachs, einem der Senior Partner: «Peter, why should I do this?» Er sagte: «Paul, it’s like Whitewater Rafting. You have to get out of your big boat into a small rubber raft, where you can’t go left or right. All you can do is manage rocks and rapids. You’re crazy – but if you enjoy Whitewater Rafting, you’ll have a great day.» Das fand ich eine tolle Beschreibung. Und sie traf auf das Investmentbanking wie auf meine persönliche Erfahrung zu. Parallel dazu hatte ich gerade erlebt, wie ein Kollege im Grossraumbüro sagte: «Nächstes Wochenende gehen wir Whitewater Rafting nach West Virginia. Da gibt es einen Fluss, den kann man nur einmal im Jahr befahren, wenn sie oben die Dämme öffnen. Alle Fans lieben das.» Ich sagte: «Ich war noch nie Rafting.» Er: «Musst du niemandem erzählen, komm einfach.» Der Guide erklärte: «Sie sind ja alle erfahrene Rafters – und wie Sie wissen, die erste Stromschnelle ist Rapid No. 6, die höchste Stufe. That’s the one place you don’t want to go overboard.» Ich steige zum ersten Mal ein, wir fahren die erste Kurve – und ich falle sofort ins Wasser. Ich erinnere mich verzweifelt an den Rat: Füsse nach vorne, damit höchstens die Knie zerschmettert werden und nicht der Kopf. Es ist aber nichts passiert. Ab da war ich völlig entspannt – ich war ja in der schlimmsten Passage schon rausgefallen.

Paul M. Achleitner ist ehemaliger Partner von Goldman Sachs, Allianz-Finanzvorstand und Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutschen Bank. Er begann seine Karriere in der Forschung an der Universität von St. Gallen und der Harvard Business School, gefolgt von mehreren Jahren als Unternehmensberater bei Bain & Co. in Boston. Er war in zahlreichen Aufsichtsräten (Bayer, Daimler, MAN, RWE), Beiräten (Allianz, Bain & Co., Deutsche Bank, Hakluyt, Hedosophia, HPS), Non-Profit-Organisationen (Alfred Herrhausen Society, Bilderberg, Brookings, Münchner Sicherheitskonferenz), Bildungseinrichtungen (Bocconi, Harvard Business School, Universität St. Gallen, WHU Koblenz), Industrieverbänden (European Financial Roundtable, EU-Hongkong Business Council) und Regierungskommissionen tätig. Zusammen mit seiner Frau, Professorin Ann-Kristin Achleitner, ist er ein aktiver Start-up-Investor. Im August ist sein erstes Buch «Accelerate Your Experience. Principles for Success in a Fluid World.» erschienen.