Der starke Rückgang des Zinsergebnisses bei gleichzeitig stabilem Kommissionsgeschäft hat das Ergebnis 2025 deutlich belastet. Wie soll der Ertragsmix mittelfristig robuster gegen Zinszyklen aufgestellt werden?

Wie viele andere Privatbanken trifft auch uns die Zinssituation hart. Wir konnten das Kommissionsgeschäft in den vergangenen Jahren kontinuierlich ausbauen und werden diesen Weg weitergehen. Unser verstärkter Fokus auf die Vorsorge- und Erbschaftsplanung ist zwar primär durch die Bedürfnisse unserer Kunden getrieben. Diese Beratungstätigkeit wird uns aber beim Ertragsmix in Zukunft auch helfen. 

Während die Schweiz solide Net New Assets lieferte, kam es in Deutschland zu Abflüssen. Welche strukturellen Unterschiede erklären diese Entwicklung und was bedeutet das für die künftige Marktstrategie?

Wir sind in Deutschland in den letzten Jahren rasch gewachsen, was erfreulich ist. Letztes Jahr hatten wir nun überdurchschnittlich hohe Abflüsse, verursacht durch einzelne sehr grosse Kunden.

«Deutschland ist für uns sehr wichtig und wir wollen dort rasch wieder ans Wachstum der vergangenen Jahre anschliessen.»

Wir haben im Herbst reagiert mit der Einsetzung von zwei neuen Geschäftsführern, die beide seit langem bei uns tätig sind, und wir sind dabei, unsere Investmentangebot deutlich auszubauen und zu verbreitern.

Deutschland ist für uns sehr wichtig und wir wollen dort rasch wieder ans Wachstum der vergangenen Jahre anschliessen.

Die verwalteten Vermögen stagnieren trotz positiver Netto-Neugelder. Wie stark belasten Markt- und Währungseffekte aktuell Ihre Wachstumsambitionen?

In unseren wichtigsten Märkten – darunter die Schweiz, Spanien, Israel und Dubai – konnten wir erfreuliche Mittelzuflüsse erzielen. Aufgrund der aktuellen Wechselkursbewegungen, insbesondere der Stärke des Schweizer Frankens gegenüber mehreren Anlagewährungen, schlägt sich dieser Zufluss jedoch nur begrenzt in den ausgewiesenen verwalteten Vermögen nieder.

Mit der Vereinfachung der europäischen Struktur und dem Verkauf der Luxemburger Einheit haben Sie Ihr Operating Model gestrafft. Welche konkreten Effizienz- oder Steuerungsvorteile ergeben sich daraus?

Wir haben das R&Co Wealth Management in Luxemburg nun unter der Marke Rothschild Martin Maurel zusammengeführt. Das Wealth Management von Rothschild & Co besteht aus drei grossen Einheiten: Frankreich, Grossbritannien und der Schweiz. Das Geschäft in Luxemburg wird neu gebündelt aus Frankreich heraus geführt. Wie übrigens auch die Märkte Belgien oder Monaco

Sie haben den Personalbestand ausgebaut, während der operative Gewinn deutlich zurückging. Welche Prioritäten setzen Sie bei Neueinstellungen – und wann erwarten Sie eine Ertragswirkung?

Wir stellen immer sehr fokussiert ein. Das heisst, wir verstärken uns in den Märkten, wo wir bereits aktiv sind und eine gute Position haben. Ein Beispiel sind neue Kundenberater, die Zentral- und Osteuropa abdecken. Für uns ist entscheidend, dass neue Kundenberater unsere familiengeprägte Unternehmenskultur teilen und unser Beratungsmodell, schnell verinnerlichen. Wir handeln und denken langfristig, für unsere Kunden und auch im eigenen Geschäft.

«Wir wachsen in der Region Middle East schnell.»

Letztes Jahr haben wir auf diese Weise unsere Kundenbetreuungskapazitäten in Genf und Zürich sowie in Spanien und Israel ausgebaut. Zudem haben wir rund 20 Mitarbeitende der LLB in Dubai übernommen. Schliesslich haben wir die Firma Tenalis AG in Zürich gekauft, um uns im Bereich der Vorsorge- und Erbschaftsplanung zu verstärken.

Die Integration von Tenalis und die Expansion im Mittleren Osten zeigen eine klare Wachstumsambition. Nach welchen Kriterien bewerten Sie künftig Akquisitionen und Kooperationen?

Rothschild & Co ist ein Finanzdienstleister, der in der siebten Generation von der Familie Rothschild geführt wird. Damit einher gehen starke Werte und eine langfristige Perspektive bei allem. Für uns steht deshalb das organische Wachstum im Vordergrund. Nichtsdestotrotz schauen wir uns immer wieder mögliche Akquisitionen an. Diese sind dabei aber sehr selektiv und wir ziehen sie nur in Betracht, wenn sie perfekt zu uns passen. Das war vor drei Jahren bei der Übernahme der Banque Pâris Betrand letztmals der Fall. 

«Wir ziehen Akquisitionen nur in Betracht, wenn sie perfekt zu uns passen.»

Was erwarten Sie vom Geschäft im Mittleren Osten mittelfristig?

Die Integration der Mitarbeitenden der LLB verläuft sehr gut, genauso wie die Migration derer Kunden zu uns. Zusammen mit unseren bisherigen Mitarbeitenden umfasst das Team derzeit rund 25 Personen. Wir wachsen in der Region also schnell. Zudem ist auch unser Global Advisory (Investment Banking) dort sehr stark, wovon wir ebenfalls profitieren. Wir haben im Mittleren Osten also schon eine gute Präsenz, wollen aber klar weiterwachsen. 

Mit Blick auf 2026 warnen Sie vor geopolitischer Unsicherheit und hohen Bewertungen im US-Technologiesektor. Wie positioniert sich die Bank konkret, um Kunden durch dieses Spannungsfeld zu navigieren?

Wir verfolgen das Ziel, die Vermögen unserer Kunden langfristig zu sichern und entwickeln. Unser Ansatz ist deshalb: Den «Lärm» aussen vor lassen und Konzentration auf tatsächlich wichtige, bleibende Entwicklungen.

Mit dieser Strategie beraten wir unsere Kunden und legen die uns anvertrauten Gelder an. Wir versuchen den Kunden in anspruchsvollen Zeiten Sicherheit zu vermitteln und bei ihren Investments immer die Perspektive der Langfristigkeit im Auge zu behalten. 

Laurent Gagnebin stiess im Herbst 2011 zu Rothschild & Co, zunächst als Leiter des Standorts Genf. Seit 2016 ist er CEO der Rothschild & Co Bank Schweiz. Zuvor leitete er die Investec Bank in der Rhonestadt. Ins Banking gelangte er über die Goldman Sachs Bank in Genf, nachdem er zuvor die École hôtelière de Lausanne absolviert und mehrere Jahre in der Hotelbranche gearbeitet hatte.