Herr Vrignaud, Sie sind vor gut einem Jahr als CEO von Generali Schweiz angetreten. Wo steht der Umbau heute?

Wir liegen im Plan. Als ich angefangen habe, gab es verschiedene Bereiche, in denen wir Korrekturen vornehmen mussten, um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Wir haben dabei vier Schwerpunkte gesetzt: Kosten, die Profitabilität im Nichtlebengeschäft, Wachstum im Lebengeschäft und den Ausbau unseres Vertriebs.

Bei den ersten beiden Punkten haben wir bereits deutliche Fortschritte erzielt. Innerhalb von etwas mehr als einem Jahr konnten wir unsere Combined Ratio um rund vier Prozentpunkte verbessern.

Wo liegt sie heute?

Bei gut 97 Prozent.

Der Schweizer Markt liegt teilweise deutlich tiefer. Wo wollen Sie hin?

Unser Ziel ist, uns dem Markt anzunähern. Wir wollen aufgrund unserer Grösse zunächst eine Combined Ratio von etwa 94 Prozent erreichen.

«Für 100 Franken, die wir beim Krankentaggeld eingenommen haben, haben wir ungefähr 120 Franken ausgegeben. Das ist inakzeptabel.»

Sie verbessern also die Profitabilität. Wie sieht es beim Wachstum aus?

Im Privatkundengeschäft wachsen wir um mehr als 4 Prozent. Das ist für uns eine sehr gute Kombination: Wir verbessern die Profitabilität merklich und wachsen gleichzeitig im Retailgeschäft weiter. Ich würde sagen: Generali kommt zurück.

Bei den Firmenkunden sieht die Situation anders aus.

In bestimmten Firmenkundensegmenten forcieren wir Wachstum derzeit bewusst nicht. Wir konzentrieren uns zunächst auf die Bereinigung unseres Portfolios. Das betrifft insbesondere das Krankentaggeld und das Flottengeschäft.

Wie gross war das Problem beim Krankentaggeld?

Es ist bekannt, dass Krankentaggeld für die gesamte Branche hinsichtlich der Profitabilität anspruchsvoll ist. Bei uns war das Problem aber grösser. Für 100 Franken, die wir eingenommen haben, haben wir ungefähr 120 Franken ausgegeben. Das ist inakzeptabel.

Im Flottengeschäft hatten wir eine ähnliche Situation. Deshalb haben wir dort deutliche Preis- und Portfoliomassnahmen ergriffen. Und wenn es notwendig ist, werden wir diese weiterführen. Wir können nicht sehenden Auges Werte vernichten.

Heisst das, dass Sie in diesen Bereichen momentan gar kein Neugeschäft wollen?

Nein. Wir stabilisieren das Portfolio und machen es profitabel. Wenn ein Kunde zu uns kommt und bereit ist, einen Preis zu bezahlen, der dem Risiko entspricht, sind wir selbstverständlich sehr gerne bereit, ihn zu versichern. Wir forcieren das Wachstum derzeit aber nicht.

Könnte Generali das Krankentaggeldgeschäft letztlich ganz aufgeben?

Das ist derzeit nicht der Plan. Wir sind sehr zuversichtlich, dass wir mit unserem Krankentaggeldgeschäft an den Punkt kommen, an dem wir kein Geld mehr verlieren. Das grosse Geld wird damit niemand im Markt verdienen. Aber wir wollen auch nicht mehr in einem Ausmass Geld verlieren, das über der Marktentwicklung liegt. Dieses Jahr sehen wir bereits eine signifikante Verbesserung. 

Wo wollen Sie im Firmenkundengeschäft künftig wieder wachsen?

Wir wollen insbesondere auf KMU setzen und dort vor allem auf kleinere Unternehmen und Einzelunternehmen. Die Schweizer Wirtschaft basiert sehr stark auf diesen Unternehmen. Gleichzeitig sehen wir, dass die Versicherungsprämien in diesem Segment wachsen. Daran wollen wir partizipieren.

Zudem ist und bleibt das Lebensgeschäft ein wichtiger Markt. Gerade bei Veränderungen der Lebenssituation oder beim Übergang von der Anspar- in die Entsparphase hat ein Versicherer viel zu bieten.

Andere Versicherer kämpfen intensiv um grosse Industriekunden. Generali geht bewusst einen anderen Weg?

Wir wollen uns differenzieren und klare Schwerpunkte setzen. Das Geschäft mit sehr grossen Industrieunternehmen oder Grosskonzernen ist derzeit nicht der Bereich, in dem wir unser Zuhause für die Zukunft sehen.

Wann beginnt die nächste Wachstumsphase?

Die erste Phase unseres Programms soll Ende nächsten Jahres abgeschlossen sein. Parallel dazu denken wir bereits über die nächste Phase nach. Das Ziel bleibt profitables Wachstum. Zuerst sichern wir die Profitabilität ab, anschliessend wollen wir wieder in allen relevanten Bereichen wachsen.

«Die Beratung lässt sich nicht ohne Weiteres durch Maschinen ersetzen.»

Sie bauen gleichzeitig Ihren eigenen Aussendienst aus. Das ist personal- bzw. kostenintensiv. Müsste ein Versicherer heute nicht viel stärker auf digitale Abschlüsse setzen?

Wir sehen, dass bei standardisierten und einfacheren Versicherungen die Informationsbeschaffung zunehmend digital erfolgt. Der Abschluss findet aber weiterhin sehr häufig über einen persönlichen Kontakt statt.

Dabei geht es um Vertrauen und Empathie. Künstliche Intelligenz und andere Technologien sind eine grosse Chance, um den Aussendienst und unsere Prozesse zu unterstützen. Das betrifft beispielsweise die Vor- und Nachbereitung von Kundengesprächen, Offerten oder administrative Tätigkeiten.

Bei der eigentlichen Beratung sind wir aber überzeugt, dass der Mensch eine wichtige Rolle behalten wird. Die Lebenssituationen unserer Kunden sind unterschiedlich. Jemand mit Familie hat andere Bedürfnisse als jemand kurz vor der Pensionierung. Diese Beratung lässt sich nicht ohne Weiteres durch Maschinen ersetzen.

Die Idee lautet also: hinten stärker automatisieren, damit vorne mehr Zeit für den Kunden bleibt?

Genau. Administrative und standardisierte Backoffice-Tätigkeiten wollen wir möglichst technologisch unterstützen. Auch im Schadenbereich gibt es Prozesse, die sich automatisieren lassen.

Bei komplexeren Themen und insbesondere in der Beratung setzen wir dagegen auf Menschen, Empathie und eine umfassende Beratung. Technologie soll dafür sorgen, dass unsere Mitarbeitenden und Vertriebspartner mehr Zeit für das Wesentliche haben. Wir erwarten deshalb eher eine Verschiebung von Tätigkeiten und Kompetenzprofilen als einen direkten Ersatz von Menschen durch KI.

Wird man bei Generali künftig trotzdem Versicherungen vollständig digital abschliessen können?

Bei sehr einfachen Produkten kann ich mir das durchaus vorstellen. Bei einer einfachen Motorfahrzeug- oder Sachversicherung könnte es ein «Click-and-Collect»-ähnliches Modell geben.

Entscheidend ist aber, dass der Kunde wählen kann. Wer genau weiss, was er braucht, soll ein standardisiertes Produkt direkt abschliessen können. Wer Fragen hat oder Beratung benötigt, soll weiterhin mit einem Menschen sprechen können.

Die Schadenkosten steigen branchenweit. Wie viel davon können Versicherer noch über höhere Prämien an die Kunden weitergeben?

Wir müssen sämtliche Komponenten berücksichtigen, wenn wir ein Risiko bepreisen. Dazu gehören das individuelle Risiko und die Schadenhistorie, aber auch Entwicklungen, die wir nicht beeinflussen können – beispielsweise steigende Ersatzteil- oder medizinische Kosten.

Unsere Aufgabe ist es, Risiko, Schadenkosten und Preis nachhaltig ins Gleichgewicht zu bringen. Das bedeutet aber nicht, dass Preise immer nur steigen müssen.

Sie erhöhen die Prämien also nicht einfach, um die Einnahmen zu steigern?

Nein. Es muss ein Gleichgewicht geben. Wenn ein Geschäft aber unprofitabel ist, schrecken wir nicht davor zurück, einzelne Segmente entsprechend zu bepreisen. Veränderungen müssen gegenüber den Kunden nachvollziehbar und transparent erklärt werden. Das funktioniert durchaus.

«Der Kunde hat nichts von dauerhaft untertarifierten und unprofitablen Produkten.»

Auch der Kunde hat nichts von dauerhaft untertarifierten und unprofitablen Produkten. Er braucht einen Versicherer, der langfristig verlässlich und berechenbar bleibt. Wir versuchen deshalb, Profitabilität und Wachstum in Balance zu halten. Auch der Kunde kann einen Beitrag leisten: Prävention und risikoärmeres Verhalten können langfristig einen positiven Einfluss haben.

Welcher Bereich ist bei Generali Schweiz derzeit besonders attraktiv?

Wir sind mit dem gesamten Privatkundengeschäft sehr zufrieden. Auch dort können Naturereignisse natürlich erhebliche Schäden verursachen. Grundsätzlich ist das Nichtlebengeschäft im Retail sowie bei kleineren und mittleren Gewerbekunden in der Schweiz aber profitabel. Das sehen wir auch bei uns.

Wenn wir uns in drei Jahren wieder treffen: Woran wollen Sie gemessen werden?

Generali soll dann ein profitabler Anbieter sein, der wächst und von seinen Kunden als verlässlicher Lifetime Partner wahrgenommen wird mit einem sehr hohen Servicegrad. Um dies zu erreichen, ist ein Kulturwandel nötig. Stichworte sind mehr Verantwortungsübernahme, höhere Umsetzungsgeschwindigkeit und generell ein stärkerer Fokus auf Performance und Kundenorientierung.

Der Generali-Löwe soll stärker brüllen. Wir wollen grösser werden, aber auf einem sehr gesunden und profitablen Fundament.

Rémi Vrignaud ist seit Mai 2025 CEO von Generali Schweiz. Der 1976 geborene Finanzexperte begann seine Karriere 2001 bei der Allianz Gruppe und war dort zwölf Jahre als CEO in verschiedenen Ländern tätig. Sein Schwerpunkt liegt auf der Transformation von Geschäftsmodellen und einer kundenzentrierten Unternehmensführung. 

Vrignaud verfügt über einen Master in Banking and Finance, ist Vater zweier erwachsener Söhne und lebt in der Region Zürich.