Genau hier wird der «Share of Wallet» zur strategischen Grösse. Die Daten aus der Accenture Banking Consumer Study zeigen, dass die Hauptbank zwar bei klassischen Ankerprodukten wie Konto und Sparen stark bleibt. In anderen Kategorien ist die Produktdurchdringung jedoch deutlich tiefer – etwa bei Kreditkarten, Investments, Vorsorgelösungen oder Privatkrediten. 

Für etablierte Banken bedeutet das: Beziehungen müssen aktiver vertieft werden. Das gelingt mit beratungsintensivem Cross-Selling in relevanten Lebenssituationen, über glaubwürdige Anschlusslösungen und über modulare digitale Produkte, die zusätzliche Bedürfnisse innerhalb der bestehenden Beziehung abdecken. Wer die Hauptbank bleibt, aber den «Share of Wallet» an die Konkurrenz abgibt, verliert schlichtweg Ertrag.

Warum Zufriedenheit nicht mehr reicht 

In einer Multi-Banking-Welt genügt Zufriedenheit allein nicht mehr. Wichtiger wird, ob Banken aus Kunden aktive Befürworter machen. Das beschreibt der Begriff Advocacy: eine tiefere Form der Bindung, bei der Vertrauen, Wiederwahl, vertiefte Nutzung und Weiterempfehlung zusammenkommen. Für Schweizer Banken ist Advocacy ein strategischer Hebel und mehr als ein Reputationsindikator. 

«Advocacy entsteht dort, wo Kunden ihre Bank als hilfreich, nachvollziehbar und konsistent erleben.»

Die wirtschaftliche Relevanz zeigt sich in den Zahlen. Banken mit hohen Advocacy-Werten wachsen laut der Studie global 1.7-mal schneller, in Nordamerika sogar 2.6-mal schneller. Gleichzeitig nutzen Kunden mit hoher Advocacy digitale Zusatzbanken seltener, vertrauen ihrer Hauptbank stärker und halten mehr Produkte bei ihr. In einem fragmentierten Markt wird aus Loyalität also erst dann ein belastbarer Wettbewerbsvorteil, wenn daraus echte Präferenz entsteht. 

Advocacy entsteht dort, wo Kunden ihre Bank als hilfreich, nachvollziehbar und konsistent erleben. Für Schweizer Banken kommt es deshalb auf die Qualität der Beziehung an und nicht nur darauf, dass sie schon vorhanden ist. 

Vertrauen muss heute Orientierung leisten 

Schweizer Banken profitieren weiterhin von Stärken, um die sie viele Märkte beneiden: Stabilität, Regulierung, Verlässlichkeit und ein hohes Grundvertrauen. Doch dieses institutionelle Vertrauen wird heute anders geprüft als früher. Kunden wollen einen sicheren Anbieter, erwarten aber ebenso einen verständlichen und fairen Partner. 

Gerade bei komplexeren Finanzentscheidungen zählt, ob Beratung Orientierung gibt oder zusätzlichen Druck erzeugt. 46 Prozent der Schweizer Kunden fühlen sich beim Kauf von Finanzdienstleistungen zumindest manchmal zu Produkten gedrängt, die eher der Bank als ihnen selbst nützen. 51 Prozent erleben bei solchen Entscheidungen Verunsicherung oder Frustration. Und 43 Prozent geben an, über kein ausreichendes Grundverständnis finanzieller Themen zu verfügen. Gleichzeitig möchten 78 Prozent der Gen Z und Millennials ihr Finanzwissen ausbauen. 

Für etablierte Institute liegt hier eine der grössten Chancen. Vertrauen entsteht heute im konkreten Kundenerlebnis. Banken, die verständlicher beraten, Transparenz erhöhen und Kund:innen in die Lage versetzen, informierte Entscheidungen zu treffen, schaffen mehr als Zufriedenheit. Sie schaffen eine Beziehung, die auch dann trägt, wenn neue Anbieter mit schnelleren oder günstigeren Einzellösungen in den Markt drängen. «Advice first, sell second» ist deshalb eine strategische Notwendigkeit. 

Personalisierung überzeugt erst, wenn sie als Hilfe erlebt wird 

Kaum ein Thema zeigt die Lücke zwischen Anspruch und Realität so deutlich wie Personalisierung. 70 Prozent der Schweizer Kundn sagen, personalisierte Dienstleistungen seien wichtig für ihre Bankwahl, aber nur 2 Prozent nutzen die dafür bereitgestellten Tools. Diese Diskrepanz zeigt eine mangelnde Überzeugungskraft in der Umsetzung. 

«Kunden wünschen Relevanz, aber nicht Kontrollverlust.»

Der Grund liegt vor allem im Vertrauen. Zwar attestieren 86 Prozent ihrer Hauptbank gute Leistungen bei Datenschutz, Betrugsprävention und Privatsphäre. Doch nur 17 Prozent möchten, dass ihre Bank ihre Daten umfassend für personalisierte Services analysiert, und 87 Prozent sind besorgt darüber, wie ihre Daten für KI-gestützte Angebote verwendet werden. Das ist die eigentliche Personalisierungs-Lücke im Banking: Kunden wünschen Relevanz, aber nicht Kontrollverlust. 

Für Banken folgt daraus eine klare Aufgabe. Der Einsatz von KI muss als «Trusted Intelligence» gestaltet werden: nachvollziehbar, kontrollierbar und mit einem klar sichtbaren Nutzen für Kund:innen, denn ansonsten bleibt das Misstrauen eine zentrale Barriere. Dazu gehören Transparenz über die Datennutzung, echte Steuerungsmöglichkeiten für Kund:innen und Anwendungen, die konkrete Vorteile schaffen. Gute Personalisierung sollte sich deshalb wie passende Hilfe anfühlen, die im richtigen Moment unterstützt. 

Auch in der Schweiz setzen sich Neobanken durch, wenn auch mit etwas Verzögerung

Mit 20 Prozent ist die Nutzung reiner Digitalbanken in der Schweiz im globalen Vergleich noch relativ tief; weltweit liegt sie bei 33 Prozent. Das sollte jedoch nicht als strukturelle Entwarnung verstanden werden. Hohe regulatorische Hürden, starke Eintrittsbarrieren und die dominante Rolle von TWINT haben die Entwicklung bislang nur verlangsamt. Gleichzeitig gewinnen Anbieter wie Revolut, Yuh und Neon insbesondere bei jüngeren Generationen deutlich an Kunden. Für etablierte Banken entsteht daraus ein schrumpfendes Zeitfenster. 

«Digitale Effizienz im Alltag ist Pflicht. Menschliche Verlässlichkeit bleibt Differenzierung.»

Für traditionelle Banken geht es deshalb nicht einfach darum, bei der Digitalisierung mitzuhalten. Entscheidend ist vielmehr, sich dort zu differenzieren, wo traditionelle Banken tatsächlich überlegen sein können: beim Service, der ein zentraler Treiber von Advocacy bleibt; mit schnellen, fokussierten Angeboten in jenen Bereichen, in denen Kunden bereits zu Neobanken abwandern, etwa bei Fremdwährungen oder einfachen Investments; und mit einem überzeugenden hybriden Modell. 

Digitale Effizienz im Alltag ist Pflicht. Menschliche Verlässlichkeit in komplexen, beratungsintensiven oder konflikthaften Momenten bleibt Differenzierung. 

Genau deshalb behalten Filialen trotz Digitalisierung eine wichtige Rolle. 53 Prozent der Schweizer Kunden sehen sie als Symbol für Stabilität, 60 Prozent greifen bei komplexen Problemen auf sie zurück, und 52 Prozent sagen, dass ein Abbau physischer Präsenz ihr Vertrauen beeinträchtigen würde. Die Zukunft des Bankings entscheidet sich jenseits eines einfachen Entweder-oder zwischen digital und physisch. Ausschlaggebend ist, wie gut Banken beides zusammenführen.

Worauf es jetzt ankommt 

Die neue Kundengeneration ist nicht zwingend weniger bankentreu, aber sie ist deutlich weniger exklusiv loyal. Sie vergleicht stärker, nutzt situativer und erwartet mehr als sichere Kontoführung und funktionierende Prozesse. Für Schweizer Banken ist das eine strategische Grundfrage. Ihre traditionellen Stärken bleiben wertvoll, reichen aber nicht mehr aus, um Beziehungstiefe automatisch zu sichern. Entscheidend wird, ob sie aus passivem Vertrauen wieder echte Advocacy machen, also aus blosser Präsenz eine aktive Präferenz. Nur dann sind sie für die neue Wettbewerbslogik des Schweizer Banken-Markts wirklich gewappnet. 

Daniel Kobler ist Lead Strategy & Consulting Financial Services for Central & Eastern Europe bei Accenture und verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Strategieberatung für die Finanzindustrie. Zuvor war er in verschiedenen Führungsfunktionen bei Deloitte tätig, unter anderem als Head of Strategy Consulting Financial Services Industry sowie als Leiter des Private-Banking- und Wealth-Management-Geschäfts in der Schweiz.

Lionel Dossetto ist seit über 15 Jahren bei Accenture tätig und begleitet Banken seit vielen Jahren in Transformations- und Strategieprojekten. Seit 2022 ist er Managing Director im Bereich Financial Services, seit 2024 Strategy & Consulting Banking Lead Switzerland und seit 2025 Office Lead Zürich.

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