Die Basler Kantonalbank will im Verbund mit ihrer Tochtergesellschaft, der Bank Cler, landesweit Nischen besetzen und neue Partnerschaften eingehen. Für die Strategie bis 2025 hat sich das Institut ambitionierte Ziele gesetzt.
Der Basler Kantonalbank-Konzern (BKB) will stärker auf Nachhaltigkeit im Kundengeschäft und im operativen Betrieb setzen, ebenso auf Partnerschaften und auf profitables Wachstum in den Kernmärkten. Das Wachstum soll mit hoher Produktivität und tiefer Komplexität des Geschäftsmodells erreicht werden, wie das Institut am Mittwoch bekannt gab.
Angebot und Prozesse sollen für die Kundinnen und Kunden spürbar vereinfacht. Um die Innovation zu fördern, setzt der Konzern auf Lösungen, die sich in der Finanzindustrie oder verwandten Branchen bereits bewährt haben, nicht zuletzt auch in Zusammenarbeit mit Partnern. Den Erfolg der Strategie misst der Konzern anhand ehrgeiziger Ziele, wie weiter zu erfahren war.
Ehrgeizige Zielwerte
Die neue Strategie trägt die Handschrift von CEO Basil Heeb, der seit April 2019 im Amt ist. Als Messgrössen für den finanziellen Erfolg der Konzernstrategie sollen bis ins Jahr 2025 folgende Zielwerte erreicht werden: die Kosteneffizienz (Cost-Income-Ratio) soll maximal 55 Prozent und die Eigenkapitalrentabilität (Return-on-Equity) mindestens 6 Prozent betragen.
Die Gesamtkapitalquote als Ausdruck der finanziellen Stabilität soll über 16 Prozent, die Net Stable Funding Ratio (NSFR), die die langfristige Liquidität des Konzerns misst, über 110 Prozent liegen. Mit einer schrittweisen Verbesserung der Kapitalallokation soll das Kapital risikogerecht und effizient eingesetzt und eine Kapitaleffizienz (Return-on-Risk weighted Assets) von mindestens 1 Pèrozent erreicht werden, wie weiter zu erfahren war.
Erhöhter Selbstbedienungsgrad
«Schweizweit ist die BKB gezielt als Nischenplayerin in Geschäftsfeldern aktiv, in denen sie klare Wettbewerbsvorteile hat und profitabel wachsen kann (Private Banking, Institutionelle Anlagekunden, Firmen- und Grosskunden). Die Bank Cler fokussiert sich auf Wachstum im Privat- und Immobilienkundengeschäft in der gesamten Schweiz. Beide Banken setzen auf einfache und modulare Produkte, umfassende und zielorientierte Beratung sowie eine Erhöhung des Selbstbedienungsgrades der Dienstleistungen und Verstärkung des durchgehenden Kundenerlebnisses», präzisierte CEO Heeb die Neuausrichtung.
Um neue Märkte zu erschliessen, das Angebot ausserhalb des Kerngeschäfts zu erweitern und neue Kundinnen und Kunden zu gewinnen, will der Konzern auch vermehrt auf Partnerschaften setzen. Ein erstes Beispiel ist die geplante Zusammenarbeit mit dem Basler Energieunternehmen IWB (Industrielle Werke Basel) zur Förderung der Energieeffizienz von Immobilien. Die BKB und IWB ergänzen sich gemäss Firmenangaben hierbei perfekt und helfen Kundinnen und Kunden, ihren CO2-Fussabdruck zu reduzieren, Energiekosten zu sparen und den Wert ihrer Immobilien zu steigern.
Eigenständige Marken
Die beiden Konzernbanken BKB und Bank Cler sollen weiterhin mit ihrer eigenständigen Marke im Markt auftreten, verfügen jedoch über eine gemeinsame Infrastruktur, wo Fachwissen gebündelt und Effizienzgewinne durch Skaleneffekte ermöglicht werden.
Um die damit verbesserte Produktivität weiter zu erhöhen und gleichzeitig die Komplexität zu reduzieren, vereinfachen und standardisieren beide Konzernbanken ihre Kernprozesse kontinuierlich. Dabei werden nicht-differenzierende Tätigkeiten gezielt ausgelagert und vermehrt auf Cloud-Applikationen gesetzt.
Mitarbeitende wichtig als Eckpfeiler der Strategie
Aufgrund der veränderten Lebens-, Arbeits- und Konsumgewohnheiten der Kundinnen und Kunden werden zunehmend Dienstleistungen über den digitalen Kanal nachgefragt. Entsprechend erhöhen die beiden Konzernbanken den Selbstbedienungsgrad ihrer Dienstleistungen und ermöglichen damit ihren Kundinnen und Kunden ein durchgehendes Kundenerlebnis. Dazu werden die Infrastruktur und Funktionalitäten des Online- und Mobile Banking kontinuierlich ausgebaut.
Die Entwicklung der Stärken der Mitarbeitenden im Konzern BKB ist ein weiterer wichtiger Eckpfeiler in der Strategie 2022+. Gemeinsam mit den Führungskräften werden die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung begleitet, Talente gefördert und das Wissen sowie die Beratungskompetenz im Schlüsselbereich Nachhaltigkeit ausgebaut.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.55%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.77%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.06%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.05%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.56%
