Immer wieder drängen Kantonalbanken über ihre angestammten Kantonsgrenzen hinaus. Jüngstes Beispiel ist die Luzerner Kantonalbank, die sich in der Deutschschweiz als Alternative zu den grossen Schweizer Universalbanken etablieren will; finews berichtete darüber.

Wie weit sollen sich die Institute vorwagen? Denn nicht immer geht die Rechnung auf, wie das Beispiel der Nachhaltigkeitsbank Radicant zeigt, einer Tochtergesellschaft der BLKB, die mit grossen Erwartungen lanciert worden ist und sich mittlerweile in Liquidation befindet. 

Expansion sei kein Selbstzweck, warnt Headhunter und Bankenkenner Reto Jauch im Podcast von finews. Entscheidend seien die richtigen Kompetenzen sowie ein Verwaltungsrat, der auch wisse, wann eine Strategie abgebrochen werden müsse. «Wenn es nur um Wachstum für Wachstum geht, ist es eigentlich die falsche Überlegung», betont Jauch. 

Wachstum um jeden Preis kann es also nicht sein. Stillstand ist laut Jauch allerdings ebenfalls keine Option. Kantonalbanken bewegten sich heute nicht mehr in einem abgeschotteten regionalen Markt. Zinsen, geopolitische Entwicklungen, technologische Veränderungen und der Wettbewerb wirkten unabhängig von Kantonsgrenzen auf ihr Geschäft ein. Bei territorial begrenzten Banken müsse Fortschritt deshalb möglicherweise anders definiert und gemessen werden als über reines Volumenwachstum.

«Je länger man unterwegs ist, desto schwieriger wird es abzubrechen»

Besonders wichtig ist für Jauch die Governance hinter einer Expansionsstrategie. Die Verantwortung für die Strategie und deren Erfolg liege letztlich beim Verwaltungs- beziehungsweise Bankrat.

Dabei müsse sich das oberste Führungsgremium bereits bei der Genehmigung einer Strategie mit der Möglichkeit des Scheiterns auseinandersetzen. Jauch plädiert dafür, von Beginn an konkrete Abbruchszenarien und Schwellenwerte festzulegen.

«Man muss sich bei der Strategiegenehmigung bereits über Strategieabbruch-Szenarien Gedanken machen und Punkte festsetzen», sagt er. Denn: «Es wird immer schwieriger abzubrechen, je länger man unterwegs ist.»

Die Gefahr bestehe darin, nach Rückschlägen immer wieder zusätzliches Kapital, Managementkapazitäten und Zeit in eine Strategie zu investieren, statt rechtzeitig die Notbremse zu ziehen.

Verwaltungsrat muss mit der Strategie wachsen

Eine Expansion verändert laut Jauch auch die Anforderungen an den Verwaltungsrat. Bei einer klassischen, regional ausgerichteten Kantonalbank seien lokale Verankerung, Kenntnisse von Politik und Gesellschaft sowie traditionelles Bankfachwissen wichtige Kompetenzen.

Sobald eine Bank jedoch in neue geografische Märkte oder technologiegetriebene Geschäftsmodelle vorstosse, müsse sich dies auch in der Zusammensetzung des Verwaltungsrats widerspiegeln.

«Ich kann nicht mit einem traditionellen Bankrat in eine neue Expansionsstrategie gehen, ohne ihn ergänzt zu haben», sagt Jauch.

Für ihn sollte sich ein Verwaltungsrat deshalb entlang der Unternehmensstrategie weiterentwickeln. Es gehe nicht darum, einzelne prominente Persönlichkeiten in das Gremium zu holen. Vielmehr sei systematisch zu definieren, welche Fähigkeiten für die Entwicklung und Umsetzung der Strategie erforderlich seien.

Verwaltungsrat als Gegenpol zur Geschäftsleitung

Dabei sieht Jauch eine klare Rollenverteilung zwischen operativer Führung und Aufsicht. Die Geschäftsleitung entwickle die Grundlagen einer Strategie und treibe neue Initiativen naturgemäss mit Energie voran.

Der Verwaltungsrat müsse dazu den Gegenpol bilden. Er trage die «ultimative Verantwortung» und müsse nüchterner urteilen, kritische Fragen stellen, Risiken prüfen und mögliche Abbruchszenarien einbauen. Seine Aufgabe bestehe nicht darin, den Enthusiasmus der Geschäftsleitung zu bremsen, sondern ihn zu «kanalisieren».

Gerade bei Expansionsstrategien wird diese Funktion zentral. Denn wer seinen Heimmarkt verlässt, kann sich weniger stark auf die etablierte Marke und das historisch gewachsene Vertrauen verlassen.

Jauch erwartet, dass künftig weitere Kantonalbanken über ihre Kantonsgrenzen hinaus tätig werden – insbesondere über digitale Geschäftsmodelle. «Digital kennt naturgemäss keine Grenzen», sagt er.