Immense Kosten für IT
Ob im Zahlungsverkehr, im Kreditgeschäft oder in der Vermögensverwaltung, die jungen Fintech-Anbieter stellen die Konkurrenzfähigkeit des Geschäftsmodells einer integrierten Bank wie die CS eine ist fundamental in Frage.
Da ist noch ein weiterer Punkt, der den Bankmanagern den Schlaf raubt: Der Unterhalt der veralteten IT einer CS (wie auch einer UBS) verschlingt Unsummen von Geld. Gleichzeitig ist eine komplette Modernisierung einer Plattform zu einem ganzheitlichen System finanziell kaum zu stemmen. In kleineren, abgespalteten Einheiten wäre dies eher möglich.
Global Markets kaum überlebensfähig
Unter diesen Prämissen ist es logisch und folgerichtig, dass Investoren wie Hedgefonds-Manager Bohli den Finger auf den wunden Punkt legen: das Investmentbanking. Argumente für dessen Abspaltung gibt es viele.
Die Investmentbank als Teil des CS-Konzerns ist mehrheitlich für die hohen Regulierungskosten verantwortlich. Zudem bindet sie viel Kapital, und die Handelsabteilung Global Markets wäre ohne Kapitalallokationen aus dem stabilen Private Banking und den Erträgen aus dem hochrentablen Schweizer CS-Geschäft wohl kaum überlebensfähig.
Das sind keine neuen Argumente. Der Hedgefonds Knight Vinke brachte sie bereits vor einigen Jahren bei seinem Angriff auf die UBS vor, drang damit aber nicht durch.
Erst die Boni, dann die Kunden
Die Übernahme der US-Bank First Boston im Jahr 1990 hat die CS zweifelohne zu einer führenden Investmentbank in den USA gemacht und ihr zu globalem Ansehen verholfen. Profitiert haben davon in erster Linie die Banker – nicht nur an der Wall Street – dank massiv angestiegenen Saläre und Boni.
Die Sicht des Kunden blieb dabei sekundär: Was ergibt es für einen Sinn, dermassen unterschiedliche Geschäftsbereiche wie Investment- und Retailbanking unter einem Dach zu führen? Was nützt es dem Kunden, sein Geld einer derart komplexen und risikoreichen Organisation anzuvertrauen?
Teure Geschäftsfelder
Sowohl die CS als auch die UBS werden nicht müde zu betonen, dass zwischen Investmentbank und Wealth Management grosse Synergien bestehen. Vor allem sehr vermögende Kunden würden die Dienstleistungen von Kapitalmarktspezialisten aus dem Investmentbanking regelmässig in Anspruch nehmen.
Das stimmt, doch liessen sich solche Dienste auch durch eine deutlich schlankere und fokussierte Organisation bewerkstelligen. Kommt hinzu: Die CS-Division Global Markets ist selbst nach dem jüngsten massiven Stellenabbau noch immer überdimensioniert und in Geschäftsfeldern tätig, die dem Konzern hohe Regulierungskosten aufbürden.
Aufspaltung äusserst komplex
Die Beteuerungen der CS-Verantwortlichen, sie würden mit der eingeschlagenen Strategie «bedeutenden Wert für die Kunden und Aktionäre generieren», klingen angesichts der erwähnten Herausforderungen etwas gar luftig.
Das einzige valable Argument gegen eine Aufspaltung ist die Komplexität eines solchen Vorhabens. Ein «Break-up» würde tatsächlich zunächst immense Kosten verursachen und enorme Managementressourcen binden.
Doch finews.ch hat schon in früheren Beiträgen angetönt, dass CS-Chef Tidjane Thiam (Bild unten) den ungeduldigen Investoren mehr bieten muss, als das Festhalten an der nicht vollständig überzeugenden Strategie. Unter den gegebenen Voraussetzungen wird die CS grösste Mühe haben, den versprochenen Mehrwert zu liefern.
So radikale Schritte wie sie Rudolf Bohli mit seiner Dreiteilung fordert, könnten mehr Wert zerstören als schaffen. Doch strukturelle und strategische Anpassungen in der Investmentbank könnten der Beginn einer über kurz oder lang unvermeidbaren Verwandlung sein. Denn die Grösse und Komplexität, wie sie die CS nach wie vor repräsentiert, sind keine Voraussetzung, um die Zukunft zu meistern.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.64%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.19.24%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.54%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.35%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.24%
