Die internationale Expansion von Schweizer Vermögensverwaltern in aufstrebende und etablierte Finanzmetropolen erfordert strategisches Geschick und kulturelle Anpassungsfähigkeit. Eine etablierte Schweizer Marke allein genügt nicht, um in den hochkompetitiven Wachstumsmärkten erfolgreich zu sein.

Ein Gespräch mit dem Niederlassungsleiter von Marcuard Heritage in Abu Dhabi, Michael Künzi, und seinem Kollegen in Singapur, Michel Keiser, über den Spagat zwischen globaler Strahlkraft und lokaler Verankerung, veränderte Kundenbedürfnisse und die Definition von «Swissness» in der heutigen Zeit.

Herr Künzi und Herr Keiser, Marcuard Heritage hat sich bewusst für Präsenzen in den Vereinigten Arabischen Emiraten und in Asien entschieden. Was waren die strategischen Beweggründe für diese Standorte und welche Ziele verfolgen Sie dort?

Michael Künzi, Abu Dhabi (AD): Für Abu Dhabi steht der Aspekt der Diversifikation im Vordergrund. Wer substanzielles Vermögen besitzt, sollte unterschiedliche Finanzplätze nutzen. Wir verfolgen hier in Abu Dhabi drei primäre Ziele: die Verwaltung von Kundengeldern, die bereits in den UAE sind, aber historisch von anderen Zentren aus betreut wurden, den Aufbau einer attraktiven Plattform für unsere Relationship Manager (RMs) aus anderen Buchungszentren und drittens den Aufbau eines lokalen Kundenbuchs mit lokal angestellten RMs. Das erste Ziel ist weitgehend erreicht, die anderen beiden sind fortlaufende Prozesse.

Michel Keiser, Singapur (SG): In Singapur sind wir bereits seit 2008 vor Ort. Das immense Wachstumspotenzial in Asien wurde seitens Marcuard Heritage frühzeitig erkannt. Auf diesen Investitionen bauen wir heute auf. Derzeit befinden wir uns in einem grösseren Umbruch: Das traditionelle diskretionäre Geschäftsmodell wird durch einen aktiven Beratungsansatz ergänzt, der in Asien nach wie vor dominant ist. Die Nachfrage nach aktiver Beratung ist hier wesentlich grösser als in Europa – bei diesem Thema ist eine lokale Adaptation matchentscheidend. Wir konnten in jüngster Zeit auch vom Wegfall der Crédit Suisse profitieren und einige lokale Talente sowie deren Kundschaft für die Vorteile der unabhängigen Beratung gewinnen.

Können Sie den Erfolg konkret beziffern: Wie haben sich verwaltete Vermögen an beiden Standorten entwickelt und seit wann arbeiten die Niederlassungen profitabel?

Keiser: In Singapur liegen die verwalteten Vermögen seit einigen Jahren stabil bei etwa $0.5 Milliarden und sind jetzt im Begriff markant zu wachsen. Profitabel arbeitet der Standort seit Beginn.

Künzi: In den Emiraten hatten wir quasi einen Jump-Start, da wir bereits seit 10 Jahren zur Diversifikation Kundengelder dort buchen. Wir bewegen uns derzeit in einem tieferen dreistelligen Millionenbereich und haben vor Kurzem – auf Monatsbasis – den Breakeven erreicht.

Wie wird Ihre Marke im jeweiligen lokalen Markt wahrgenommen und wie stark setzen Sie auf die «Swissness» bei der Kundenakquisition?

Keiser: In Singapur sieht man uns teilweise noch als eine Art Startup, was wir durch den konsequenten Ausbau unserer Dienstleistungen ändern wollen. Was die «Swissness» betrifft: Diese hat in gewissen asiatischen Ländern seit dem Credit-Suisse-Drama und den kontroversen AT1-Abschreibungen stark gelitten. Die Marke Schweiz als Hort der Sicherheit mit grossem Vertrauensbonus ist angekratzt, was sich beispielsweise in einer geringeren Nachfrage nach Buchungsmöglichkeiten in der Schweiz widerspiegelt. Für uns in Singapur ist «Swissness» aktuell von untergeordneter Bedeutung. Was zählt, ist einzig die Serviceleistung der verantwortlichen Personen. It’s a peoples business. Und, objektiv betrachtet, stehen die Banking-Services in Singapur und Hongkong denjenigen in der Schweiz in nichts nach.

Künzi: Die Marke Schweiz steht aus meiner Sicht in den UAE nach wie vor für viele positive Werte und unsere Schweizer Wurzeln sind darum auch per se positiv konnotiert. Wir sind stolz darauf und erwähnen dies gerne. Wichtig ist jedoch, dass «Swissness» nur eine Art Teppich legt. Unsere Kundschaft, unsere Mitarbeitenden und unser Netzwerk sind sehr international. Ein zu starker Fokus auf unsere Schweizer Herkunft würde dieser Realität nicht gerecht. Schlussendlich ist die Kundenakquisition in erster Linie Sache des RMs. Das stärkste Argument ist das persönliche Vertrauen zwischen RM und Kunde, unterstützt durch unsere Expertise und unser Netzwerk.

Wenn nicht allein über die Schweizer Herkunft – wie verankern Sie sich als ausländischer Akteur in diesen so unterschiedlichen Kulturen?

Künzi: Ich blicke oft nach Singapur, wo bereits eine starke lokale Prägung und Wahrnehmung stattgefunden hat. Für Abu Dhabi ist das ein Blueprint und wir forcieren darum vor allem den Aufbau von lokalem Know-how und einem lokalen Netzwerk. Das heisst konkret: arabisch-stämmige Mitarbeitende und Kunden ansprechen, eine Affinität und ein Verständnis für Land und Region entwickeln und sich in diese Kultur einbetten; oder in drei Worten: lernen und verstehen. Der Aufbau eines Netzwerks braucht vor allem Zeit. Es geht nicht nur darum, viele Leute zu kennen, sondern langfristig orientierte, persönliche Vertrauensbeziehungen zu etablieren. Man muss sich stets fragen: Wie kann ich meinem Gegenüber helfen? Das verbindet.

Keiser: In einem äusserst kompetitiven Umfeld wie in Singapur wäre es ohne lokale Verankerung und Einbettung langfristig schwierig. Die Kunst besteht darin, zwei Kulturen – die westliche und die östliche – einander anzunähern und die möglichen Vorurteile und Gräben zu überbrücken. Das ist uns durch unsere langjährige Präsenz, kulturelle Eingliederung und eine Mischung aus lokalen und ausländischen Mitarbeitern gut gelungen. Ich selbst profitiere von meinen 18 Jahren Erfahrung in Singapur und einem entsprechenden Netzwerk. Kulturelle Anpassungsfähigkeit ist zwingend erforderlich. Ein übersteigertes Selbstbewusstsein westlicher Expatriates wird nicht überall gut aufgenommen. Man muss anerkennen, dass die Finanzindustrie in Asien in vielen Bereichen längst aufgeholt hat.

Lassen Sie uns auf Ihre Kundschaft blicken. Was charakterisiert einen typischen Kunden an Ihren jeweiligen Standorten?

Künzi: Für eine abschliessende Charakterisierung ist es in Abu Dhabi noch zu früh. Wir sind derzeit in einer Lernphase und wollen nicht zu rasch verallgemeinern.

Keiser: Den einen typischen Kunden gibt es nicht. Wir fokussieren uns hauptsächlich auf asiatische Kunden mit Domizil in «Greater China». Generell sind die Erwartungen an Bankerinnen und Banker hinsichtlich Beratungsaktivität und Serviceleistung in Singapur und Hongkong hoch. Die HNWI/UHNWI-Kundschaft erwartet oft eine proaktive Beratung und nicht selten täglichen Kontakt. Wird dies nicht geboten, wechseln sie rasch den Banker/die Bankerin oder die Institution. Das übt einen beträchtlichen Druck auf die Branche aus.

Wie intensiv erleben Sie den Wettbewerb im Vergleich zur Schweiz?

Künzi: Der Markt für unabhängige Vermögensverwalter in den UAE ist sehr gross. Die EAM-Industrie (External Asset Managers) ist hingegen für die lokalen Banken noch neu, weshalb wir oft eher als Partner, denn als Konkurrenten agieren. Schwieriger ist es bei der Rekrutierung: Der Markt für erfahrene RMs ist noch dünn, da das Private Banking in den UAE an sich noch sehr jung ist.

Keiser: Die EAM-Industrie in Asien wächst rasant in Bezug auf Volumen, Technologie und Regulatorik. Der Wettbewerb, insbesondere in Singapur und Hongkong, wird äusserst kompetitiv geführt. Das Ringen um «Human Assets» und interessante Kundinnen und Kunden gehört zur täglichen Agenda. Die Bankenszene in Singapur ist sehr stark vernetzt, jeder kennt jeden. Als ausländischer Marktteilnehmer ohne entsprechende tiefe lokale Vernetzung, ist es kaum möglich, gute Talente zu gewinnen.

Abschliessend: Was können andere Standorte von Ihren Erfahrungen lernen, und wo sehen Sie die nächsten «places to be» für einen internationalen Vermögensverwalter wie Marcuard Heritage?

Künzi: Man kann von der Geschwindigkeit des Aufbaus in Abu Dhabi lernen. Der Finanzregulator des Abu Dhabi Global Market agiert äusserst aktiv, rollt für Neueinsteiger den roten Teppich aus und organisiert hochkarätige Networking-Events. Als nächsten potenziellen «place to be» sehe ich – für Marcuard Heritage – ganz klar Hongkong.

Keiser: Singapur zeigt, dass die Finanzindustrie einen hohen Stellenwert geniessen kann. Der Staat lebt von Dienstleistungen und Humankapital, die Politik ist entsprechend ausgerichtet und die Leistung der Branche wird von der Bevölkerung geschätzt. Das ist in der Schweiz über die Jahre leider etwas verloren gegangen. Was die nächsten Standorte angeht: Aufgrund der geopolitischen Lage und hoher Einstiegsbarrieren in etablierten Hubs sehe ich Potenzial in Zentren wie Bangkok oder Kuala Lumpur.

Gibt es bezüglich Hongkong konkrete Pläne bei Marcuard Heritage? Falls ja: Wie sieht der Zeithorizont aus?

Künzi: Hongkong ist ein bedeutender internationaler Wealthmanagement-Hub und seit etwa 10 Jahren auch immer wieder Bestandteil unserer Strategiediskussionen. Konkret ist derzeit aber nichts geplant.

Michel Keiser leitet seit 2024 den Standort Singapur von Marcuard Heritage. Er war zuvor für Credit Suisse in Singapur u.a. als Leiter International Private Banking und Desk Head Malaysia/Singapore Market aktiv.

Michael Künzi leitet seit 2024 den Standort Abu Dhabi. Seit 2013 ist er für Marcuard Heritage in verschiedenen Leitungsfunktionen tätig. Zuvor war er bei Lombard Odier und UBS in London und Moskau aktiv.