Im Investmentbanking sind die grossen US-Banken der UBS davon gezogen. Die Schweizer Grossbank schärft im Gegenangriff ihre eigene Waffe: Das intellektuelle Kapital.
Die so genannten League Tables im globalen Investmentbanking zeigen seit der Finanzkrise eine neue Realität. Die grossen US-Banken wie J.P. Morgan, Bank of America, Goldman Sachs oder Morgan Stanley holen sich immer grössere Marktanteile am globalen Handels- und Transaktionsvolumen.
Damit konfrontiert reagieren UBS wie auch Credit Suisse (CS) jeweils unaufgeregt: Nicht auf die Masse käme es an, sondern auf die Profitabilität und den effizienten Einsatz von Kapital, heisst es dann.
Grosse Bilanzen als Waffe
Tatsächlich fährt die UBS seit dem Jahr 2012 eine andere Strategie in der Königsdisziplin des «Dealmaking», dem Beratungsgeschäft. Sie setzt den effizienten Einsatz von Kapital und auf Erfahrung, «graue Schläfen», wie Investmentbankchef Andrea Orcel verschiedentlich sagte.
Sein Europa-, Nahost- und Afrika-Chef Javier Oficialdegui ist ein Anwalt dieser Strategie. Im Gespräch mit dem britischen Finanzportal «Financial News» (Artikel bezahlpflichtig) sagte der Spanier und Ex-Merrill-Lynch-Banker, die US-Investmentbanken würden «ihre grossen Bilanzen als Waffen» einsetzen.
Die UBS hingegen setze auf «intellektuelles Kapital».
Eigene Fähigkeiten überschätzen
Die UBS spielt damit mit einem völlig anderen Einsatz. Während die Konkurrenz Kunden anlockt, in dem sie ihnen grosse Kredite anbietet, verlässt sich die UBS einzig auf die Beratungsstärke ihrer Banker: Es treten also Kapitalreserven gegen menschliches Know-how und Erfahrung an.
Oficialdegui kennt als US-Bank-Veteran beide Varianten. Seine Erkenntnis sei, dass Banker, die mit hohem Kapitaleinsatz spielen könnten, Gefahr liefen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen.
Umsatz bereits im ersten Jahr
Anders bei der UBS. «Für uns ist der Banker der Treiber», so Oficialdegui, der vor rund sieben Monaten in seine Position rückte. Nur müsse man dafür das richtige Personal haben. Für den Emea-Chef sind dies oftmals Managing Directors, die bereits über 50 Jahre alt sind. «Wenn sie stark sind, können sie bereits innerhalb des ersten Jahres Umsatz erzielen», so Oficialdegui. Die Norm sei hingegen, dass ein Banker oftmals bis zu drei Jahre brauche, um sich einzuarbeiten.
Orcel sagte hierzu schon, die UBS sei der Ferrari unter den Investmentbanken, er wolle nur die «crème de la crème» unter den Investmentbankern. Oficialdegui bleibt im Jargon und sagt, er wollen Banker, deren Motor sofort auf allen Zylindern laufe.
Acht Zuzüge
Das ist nicht Jedermanns Sache. Die UBS verlor in diesem Jahr eine Reihe von Dealmakern, die es zu den grossen Bilanzen einer Bank of America oder von J.P. Morgan zog, so Séverin Brizay oder Daniele Apa.
Oficialdegui kontert, er habe nur vier Managing Directors verloren, dafür aber acht Neue dazu gewinnen können. Prominenter Schweizer Zuzug war beispielsweise Marco Illy, der von der Credit Suisse kam. In Deutschland holte die UBS Sebastian Pollems von Morgan Stanley – beide mit «grauen Schläfen».
«Juniorisierung» nicht mitmachen
Bei Oficialdegui sind sie mehr als willkommen. «Sie verfügen über ein hervorragendes Beziehungsnetz und sind gut darin, Deals durchzuführen und auch abzuschliessen.»
Bei anderen Banken würden sie hinausgedrängt. Dort ist die Personalpolitik eine andere, «Juniorisierung» genannt. Junge Banker erhalten dort früh mehr Verantwortung mit dem Ziel, sie für eine längere Karriere anzubinden. Als Hilfsmittel stellen die Banken dann ihr Kapital zur Verfügung. Die UBS nicht: Sie verlangt von ihren Bankern geistigen Einsatz.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.69%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.59%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.14%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.04%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.53%
