Ich habe fast zwei Jahrzehnte im Banking gearbeitet, einer Branche, in der Risiken mit aussergewöhnlicher Disziplin gemessen werden. Portfolios werden Stresstests unterzogen, Kreditannahmen hinterfragt, Liquiditätsschocks modelliert und Exposures anhand klar definierter Limiten überwacht.

Was zu oft ausser Acht gelassen wird, ist der Zustand jener Person, die diese Daten interpretiert und auf ihrer Grundlage Entscheidungen trifft.

«Das Problem ist nicht mangelnde Intelligenz. Das Problem ist der eingeschränkte Zugriff auf diese Intelligenz.»

Jeder Analyst kennt das Prinzip: Modelle bestehen aus Variablen und Konstanten. Der Entscheidungsträger wird faktisch wie eine Konstante behandelt: rational, stabil und verlässlich.

Wir messen Leistung, Ergebnisse und fachliche Fähigkeiten. Klarheit, emotionale Selbstregulation und die Fähigkeit, sich unter Belastung zu erholen, bleiben dagegen häufig unsichtbar, bis sie versagen.

Was Druck mit Entscheidungen macht

Registriert das Gehirn eine Bedrohung, kann die Amygdala, die eine zentrale Rolle bei der Verarbeitung von Emotionen und Gefahrenerkennung spielt, reagieren, bevor der präfrontale Kortex – der für komplexe Entscheidungen zentrale Teil des Gehirns – die Situation vollständig verarbeitet hat. Die Aufmerksamkeit verengt sich, das Gefühl von Dringlichkeit nimmt zu, und der Impuls, sich zu verteidigen, anzugreifen, auszuweichen oder abzuschalten, wird stärker.

Das Fachwissen ist nicht verschwunden. Doch der Zugriff darauf wird schwieriger.

«Ein Portfolio lässt sich nicht seriös einem Stresstest unterziehen, solange der Verstand, der ihn durchführt, selbst nie getestet wurde.»

Druck an sich ist nicht das Problem. Die Yerkes-Dodson-Kurve beschreibt, was viele Leistungsträger intuitiv kennen: Zu wenig Druck senkt die Aufmerksamkeit, das richtige Mass erhöht die Konzentration, zu viel davon beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit.

Eng damit verbunden ist das sogenannte «Window of Tolerance»: jener Bereich, in dem wir noch klar denken, Risiken abwägen und Widerspruch anhören können, ohne unmittelbar defensiv zu reagieren.

Anhaltender Druck verkleinert dieses Fenster: Feedback wird als Kritik wahrgenommen, Dringlichkeit verdrängt Urteilsvermögen. Eine schroffe Antwort kann eine Verhandlung aus dem Takt bringen. 

Das Problem ist nicht mangelnde Intelligenz. Das Problem ist der eingeschränkte Zugriff auf diese Intelligenz.

Wenn der Verstand Informationen verzerrt

Druck verändert auch die Art und Weise, wie wir Informationen verarbeiten.

Der Negativity Bias führt dazu, dass ein potenzieller Verlust stärker gewichtet wird als eine vergleichbare Chance.

Chris Argyris, Professor für Verwaltungswissenschaften in Yale und Mitbegründer der Organisationsentwicklung und ein Pionier in den Bereichen organisatorisches Lernen und Aktionswissenschaft, beschreibt diesen Mechanismus mit der «Ladder of Inference». Wir beobachten Daten, wählen bestimmte Informationen aus, geben ihnen eine Bedeutung, treffen Annahmen, ziehen Schlussfolgerungen und handeln schliesslich danach. Gedanken sind keine Fakten.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: «Was denke ich?» Sondern: «Was habe ich tatsächlich beobachtet, was lediglich angenommen und, was könnte es sonst noch bedeuten?»

Seniorität schützt nicht

Das ist keineswegs nur ein Problem der unteren Hierarchiestufen.

Laut einem Report des US-amerikanischen Meinungs- und Marktforschungsinstituts Gallup ist das globale Mitarbeiterengagement auf 20 Prozent gesunken, gegenüber 23 Prozent im Jahr 2022. Gallup beziffert die dadurch entstehenden Produktivitätsverluste in seinem Bericht 2026 auf rund 10 Billionen Dollar – das entspricht fast 9 Prozent des globalen Bruttoinlandprodukts.

Ein Grossteil dieses Rückgangs entfällt auf das mittlere Management. Das Engagement der Führungskräfte sank innerhalb nur eines Jahres, von 2024 bis 2025, um 5 Prozentpunkte von 27 auf 22 Prozent – der bisher stärkste jährliche Rückgang.

«Eine Führungskraft unter anhaltendem Druck beeinflusst das gesamte Team.»

Auf der obersten Führungsebene zeigt sich der Druck auf andere Weise. Führungskräfte berichten zwar von einem höheren Mass an Engagement, gleichzeitig geben sie jedoch deutlich häufiger an, zeitweise starken Stress, Ärger, Traurigkeit und Einsamkeit zu erleben.

Auch ein weiterer Bestandteil der Entscheidungsfähigkeit gerät unter Druck: die emotionale Intelligenz. Eine 2025 in Frontiers in Psychology veröffentlichte Studie mit 28’000 Erwachsenen aus 166 Ländern stellte zwischen 2019 und 2024 einen Rückgang der emotionalen Intelligenz fest.

Gerade für die Finanzbranche ist das relevant. Denn neben technischem Knowhow gewinnen genau jene menschlichen Fähigkeiten an Bedeutung.

Wenn aus einem individuellen ein institutionelles Risiko wird

Die Auswirkungen bleiben nicht auf die einzelne Person beschränkt.

Eine Führungskraft unter anhaltendem Druck beeinflusst das gesamte Team. Hierarchien verstärken diesen Effekt: Je höher die Position, desto grösser die Wirkung. Damit wird aus einer persönlichen eine institutionelle Variable.

Fehlentscheidungen auf Führungsebene können sich direkt auf die Erfolgsrechnung auswirken, den Stress innerhalb von Teams erhöhen und Mitarbeitende vertreiben. Dies kann so weit gehen, dass Entscheidungen nicht mehr hinterfragt werden, Fehler nicht eingestanden werden, bevor der Kunde sie entdeckt, und die Bereitschaft sinkt, auf Risiken hinzuweisen.

Leistungsfähigkeit gehört auf die Business-Agenda

Resilienz und kognitive Leistungsfähigkeit gehören deshalb auf die Performance-Agenda – neben all den anderen Faktoren, welche die Qualität unternehmerischer Entscheidungen bestimmen.

Zu häufig werden diese Themen unter «Wellbeing» eingeordnet, an ein Employee-Assistance-Programm oder eine App delegiert und als Zusatzleistung für Mitarbeitende betrachtet. Das greift zu kurz.

«Die Folgen werden gemessen. Die zugrunde liegende Variable meist nicht.»

Kein Finanzinstitut würde zulassen, dass ein ungeprüftes Modell eine Position bewertet. Gleichzeitig verlassen sich Institute jeden Tag auf das Urteilsvermögen von Menschen, ohne den Zustand der Entscheidungsträger systematisch zu berücksichtigen.

Die daraus entstehenden Kosten erscheinen in einer Erfolgsrechnung selten unter ihrem tatsächlichen Namen, denn es gibt keine Position mit dem Titel «geringe emotionale Intelligenz» oder «dysreguliertes Nervensystem».

Die Folgen, etwa die Fluktuation unter den Mitarbeitenden, die man am wenigsten verlieren möchte, oder der Deal, der still und leise scheitert, werden gemessen. Die zugrunde liegende Variable meist nicht.

Ein Risiko, das sich beeinflussen lässt

Dieses Risiko unterscheidet sich in einem entscheidenden Punkt von vielen anderen: Es lässt sich beeinflussen.

Aus diesem Grund habe ich Health is Wealth gegründet: Die Grundlagen dauerhafter Leistungsfähigkeit sollen gezielt trainiert werden, bevor sie zum Schwachpunkt werden. Emotionale Selbstregulation, Resilienz und mentale Leistungsfähigkeit lassen sich durch konsequentes Training stärken.

Dabei geht es nicht darum, eine Bank in eine Wellness-Organisation zu verwandeln. Es geht vielmehr darum, ein vertrautes Prinzip des Risikomanagements auf die Menschen anzuwenden, die Entscheidungen treffen: Die Qualität und Leistungsfähigkeit des Entscheidungsträgers sollte genauso ernst genommen werden wie die Qualität seiner Entscheidungen.

Wir gehen davon aus, dass wir rational handeln. Doch diese Annahme wird kaum getestet, eingepreist oder überhaupt benannt. Es ist höchste Zeit, dies zu ändern.

Patricia Ordody ist Gründerin von «Health is Wealth» in Zürich und zertifizierter Executive Coach. Nach fast zwei Jahrzehnten im Banking arbeitet sie mit Führungskräften, Entscheidungsträgern aus der Finanzbranche und Unternehmen an der mentalen Fitness, Kapazität und emotionalen Intelligenz, auf denen dauerhafte Leistung beruht.