Alessandro Farsaci: «Nachlassstundung vergrössert den Handlungsspielraum»

Er ist einer der Handvoll von Spezialisten hierzulande, die sich mit der Sanierung von angeschlagenen Unternehmen sowohl in der Theorie wie auch in der Praxis bestens auskennen.

Alessandro Farsaci hat die Banklehre bei der UBS absolviert, war im Anschluss sechs Jahre für die Grossbank im Recovery Management tätig und wechselte dann in die Wirtschaftsberatung von EY bzw. KPMG. Seit 2020 ist er als Managing Director und Leiter der Restrukturierungsberatung von Alvarez & Marsal (A&M) in der Schweiz tätig und betreut Unternehmen, die in einer Krisensituation stecken, oder deren Stakeholder wie Fremdkapitalgeber oder Aktionäre.

Mehr Glamour im Investment Banking – aber nicht ohne HSG-Abschluss

«Schon als ich bei der UBS startete, war natürlich das Investment Banking mit Mergers & Acquisitions ungleich glamouröser als das Restrukturierungsgeschäft», erinnert sich Farsaci. «Aber ohne HSG-Abschluss hatte man keine Chance.» Dafür hat Farsaci, der berufsbegleitend eine Fachhochschule als Betriebsökonom absolviert hat, heute so viel Erfahrungen mit in Krisen steckenden Unternehmen gesammelt wie kaum ein anderer in der Schweiz.

Farsaci machte während seiner über 20-jährigen Tätigkeit die Erfahrung, dass Unternehmenskrisen oft zu spät erkannt werden und diese zu lange verharmlost werden. Hinzu kommt, dass eine objektive Ausarbeitung und Bewertung von mehreren Lösungsansätzen fehlt. Zu den grundlegenden Optionen gehört die operative und finanzielle Restrukturierung, die übertragende Sanierung durch Verkauf oder die (geordnete) Geschäftsaufgabe. Die Umsetzung erfolgt in den meisten Fällen aussergerichtlich oder in letzter Zeit auch zunehmend gerichtlich im Rahmen eines Nachlassverfahrens.

Nachlassstundung wird mehr und mehr genutzt 

Immerhin scheint dieses Instrument hierzulande mehr und mehr genutzt zu werden. So gab es 2024 mit 131 Fällen 40 Prozent mehr Nachlassverfahren als im Vorjahr, und im laufenden Jahr lässt sich ein weiterer Anstieg gegenüber 2024 beobachten. Insgesamt bleibt der Anteil mit 2,5 Prozent aller Insolvenzverfahren im internationalen Vergleich aber noch gering.

Farsaci stützt sich dabei auf eine Erhebung, die er seit 2016 selbst jährlich durchführt. Dafür wertet er Daten des Schweizerischen Handelsamtsblatts akribisch aus und führt eine Umfrage unter über 110 zuständigen Nachlassgerichten durch. Denn das Bundesamt für Statistik erhebt nur die Zahl der Konkurse, aber nicht der Sanierungen unter einem Nachlassverfahren.

Steigende Zahl von Sanierungen und die Spuren in den Bankbilanzen

Unabhängig davon, welches Verfahren gewählt wird: Insbesondere unter den kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) dürfte die Zahl der betroffenen Betriebe aufgrund des zähen Konjunkturzyklus, des harten internationalen Wettbewerbs und des Strukturwandels künftig steigen, mit entsprechenden Auswirkungen für die kreditgebenden Banken. Diese müssten dann höhere Wertberichtigungen im Kreditbuch vornehmen, was sich negativ im Geschäftserfolg niederschlägt.

Zum zurzeit wohl prominentesten laufenden Fall in der Schweiz kann Farsaci allerdings nur bedingt Stellung beziehen. A&M hat nämlich das Mandat, die zwölf Aktionärsgemeinden des in Nachlassstundung stehenden GZO Spital Wetzikon zu beraten.

Herr Farsaci, wenn Unternehmen zu Ihnen kommen, steckt die Karre schon meist tief im Dreck, oder?

Ja leider, oft empfehlen uns Anwälte oder Banken. Die Kunden zögern aber eine Mandatierung meistens bis relativ spät hinaus, wenn die Bilanz bereits kränkelt bzw. die Liquidität und damit der Handlungsspielraum schon stark eingeschränkt ist. Im Extremfall weiss die Geschäftsleitung nicht, wie sie in zwei Wochen die Löhne zahlen soll. Oft wird auf das Prinzip Hoffnung gesetzt. Das ist gewissermassen menschlich, besonders bei KMUs, wo Eigentümer und Führung identisch sind. Aber gerade aus diesen Gründen ist es wichtig, eine unabhängige, externe Einschätzung von Sanierungsspezialisten einzuholen. Bei A&M gehen wir nicht als Berater rein und wieder raus bzw. denken wir nicht nur strategisch oder konzeptionell. Vielmehr empfehlen wir Lösungen, die wir selbst erfolgreich umsetzen können – wir bleiben als Interims-Manager oder operative Umsetzungspartner praktisch und übernehmen Verantwortung für Ergebnisse bis zum Schluss.

«Im Extremfall weiss die Geschäftsleitung nicht, wie sie in zwei Wochen die Löhne zahlen soll.»

An das Prinzip Hoffnung klammerte sich Anfang 2024 auch das Management des GZO Spital Wetzikon, doch fand sich weder ein Investor, noch sprang der Regierungsrat ein.

Sie wissen, dass es sich dabei um ein laufendes Verfahren handelt, das ich nicht kommentieren kann. Aber ja, das Muster ist ähnlich wie in manch anderen Fällen: Hohe Investitionen führen zu einem grossen Mittelbedarf, und dann folgt je nach Ertragssituation und Zukunftsaussichten das Problem mit der Refinanzierung. Aber es gibt auch ein bekanntes Beispiel, in dem eine gute Lösung gefunden werden konnte: Hochdorf.

Waren Sie dort auch mandatiert?

Ja. Und weil das Management früh genug aktiv wurde, konnten wir die verschiedenen Optionen gründlich prüfen. Das eigentlich gut laufende operative Geschäft konnten wir erfolgreich verkaufen; die dadurch ermöglichte Weiterführung des Betriebs hat viele Arbeitsplätze in der Region sowie jene der Zulieferbetriebe gesichert.

Wenn Sie ein Mandat für ein angeschlagenes Unternehmen annehmen, welche Optionen sieht das Schweizer Recht für eine Restrukturierung vor?

Die Schweiz kennt im Vergleich zum Ausland lediglich ein gerichtliches Sanierungsverfahren, nämlich jenes des Nachlassverfahrens. Eine Restrukturierung kann aussergerichtlich oder gerichtlich im Rahmen einer Nachlassstundung umgesetzt werden. An erster Stelle kommt jedoch immer das betriebs- und finanzwirtschaftliche Konzept. Ob die Umsetzung über eine Nachlassstundung im Vergleich zu einer aussergerichtlichen Lösung vorteilhaft ist, hängt stark von den jeweiligen Gegebenheiten ab, die sorgfältig zu evaluieren sind. Grundsätzlich kann eine Nachlassstundung in Situationen helfen, in denen für die Restrukturierung mehr Zeit benötigt wird, wo beispielsweise grosse fällig werdende Finanzverbindlichkeiten bestehen, oder in Situationen, wo ein Teil des operativen Geschäfts verkauft oder in eine Auffanggesellschaft ausgelagert wird.

Worauf ist dabei besonders zu achten?

Wichtig ist ein enger Dialog mit den Stakeholdern, insbesondere mit den Banken, anderen Gläubigern und den wesentlichen Geschäftspartnern. Eine Geschäftsaufgabe ist rein rational gesehen nur sinnvoll, wenn der Liquidationswert höher liegt als der Fortführungswert oder das Geschäftsmodell ausgedient hat. Oft ist die Nachlassstundung der bessere Weg, selbst für eine kontrollierte Schliessung. Bei Charles Vögele hat das Instrument uns ermöglicht, die Auslandtöchter geordnet zu verkaufen und das Schweizer Geschäft wertschonend abzuwickeln; dadurch konnten die Warenbestände zu einem höheren Wert veräussert werden als bei einer konkursrechtlichen Liquidation.

«Oft ist die Nachlassstundung der bessere Weg, selbst für eine kontrollierte Schliessung.»

Werden in der Schweiz Unternehmen zu rasch in das Konkursverfahren geschickt?

Ja. Wir hatten kürzlich einen Fall, wo der Aktionär keine Mittel mehr investieren wollte, und alle Verantwortlichen der Ansicht waren, dass nur noch ein Konkurs möglich ist. Dank unserer Aufklärungsarbeit über die Möglichkeiten der Nachlassstundung haben wir Zeit gewonnen, um eine bessere Lösung zu finden – das kann auch eine kontrollierte Schliessung sein. Es ist die Pflicht des Beraters, der Unternehmensleitung alle Optionen aufzuzeigen.

Weshalb wird denn das Instrument der Nachlassstundung zu wenig eingesetzt?

Das Gesetz über Schuldbetreibung und Konkurs im Jahr 2014 erfuhr eine grosse Revision des Nachlassverfahrens. 2020 folgten weitere Verbesserungen. Die rechtlichen Grundlagen sind also solide. Die Nachlassstundung ist jedoch kein einfaches Verfahren, das man rasch gemäss Lehrbuch anwenden kann. Es braucht Erfahrung. Doch es vergrössert den Handlungsspielraum. Man ist unter anderem vor Betreibungen und gerichtlichen Auseinandersetzungen geschützt, kann Verträge auflösen und sich auch von Mitarbeitern trennen.

Und wo liegt das Problem?

In der Wahrnehmung und der Reputation. In der Schweiz wird die Nachlassstundung immer noch in Verbindung mit dem Konkurs gebracht, statt sie positiv als Verfahren zur Sanierung und Gesundung eines Unternehmens zu betrachten. Das ist beim Chapter 11 in den USA viel stärker der Fall, obschon es in vielem mit der Schweizer Nachlassstundung vergleichbar ist. Dabei ist das Nachlassverfahren hierzulande seit der Revision 2014 nicht mehr eine Vorstufe zum Konkurs, aber das Stigma bleibt. Wahrscheinlich ist auch die Terminologie etwas unglücklich, ein Nachlass dürfte bei vielen mit dem Erbrecht in Verbindung gebracht werden. Das Instrument funktioniert aber gut, wenn man versteht, wo die Probleme in einem Unternehmen liegen und in welche Richtung der Weg gehen soll.

«In der Schweiz wird die Nachlassstundung immer noch in Verbindung mit dem Konkurs gebracht, statt sie positiv als Verfahren zur Sanierung und Gesundung eines Unternehmens zu betrachten.»

Was ist der Anreiz für Banken und Obligationäre, bei einem Nachlassverfahren, das sich über Jahre hinziehen kann, mitzumachen? Ist für sie nicht ein Ende mit Schrecken besser, d.h. eine Liquidation?

Es gibt durchaus Situationen, in den eine Nachlassstundung nicht sinnvoll ist, beispielsweise bei einem Schuldenberg und einem Geschäftsmodell, das nicht mehr funktioniert und auch nicht mehr funktionsfähig gemacht werden kann. Aber grundsätzlich ist eine Nachlassstundung immer im Einzelfall zu prüfen, und die Zielsetzung bzw. die Erwartungshaltung der Stakeholder ist entscheidend, denn das Nachlassverfahren ist kein Garant für das Gelingen einer Unternehmensrettung. Wie gesagt, unter Umständen kann auch eine Geschäftsaufgabe wertschonender erfolgen als bei einem Konkurs.

Was empfehlen Sie Unternehmen, damit sie erst gar nicht zu Ihren Kunden werden?

Restrukturierung ist eine tägliche Managementaufgabe. Wird diese richtig wahrgenommen und werden externe, schockartige Ereignisse ausgeschlossen, sollte man hoffentlich gar nie in eine akute Krise geraten. Denn Krisen entstehen in aller Regel nicht über Nacht – sie entwickeln sich schrittweise. Während sie in frühen Phasen oft schwieriger zu erkennen sind, werden sie mit der Zeit sichtbarer, insbesondere auch in den Finanzkennzahlen. Verwaltungsräte tragen die Verantwortung, diese Zeichen frühzeitig zu erkennen und entschlossen zu handeln. Das bedeutet konkret, den Markt, den Wettbewerb, den technologischem Fortschritt sowie die Entwicklung von Kundenansprüchen und der -nachfrage kontinuierlich zu beobachten. Für ein umfassendes Risikomanagement muss die Unternehmensstrategie regelmässig überprüft und ein effektives Frühwarnsystem auf Basis von Key Performance Indicators und qualitativer Faktoren implementiert werden.