Die neue Falcon-Strategie besagt relativ vollmundig, die Bank hebe sich nun durch digitale Kompetenz von der Konkurrenz ab. Digitale Kompetenz erlangt man allerdings nicht über Nacht...
...nein, sie muss organisch aufgebaut werden. Sie müssen die neue Strategie vor dem Hintergrund der Vergangenheit betrachten. In der Vergangenheit hatte Falcon nach aussen einen Auftritt, dem die eigentliche Struktur und Grösse der Bank nicht gerecht werden konnten.
«Meine Aufgabe ist es, die Kür mit der Pflicht abzulösen»
Profitables und nachhaltiges Private Banking zu betreiben, war dabei eher ein Nebenschauplatz gewesen. Meine Aufgabe ist es, die Kür mit der Pflicht abzulösen.
Der Hochglanz-Auftritt mit der vergoldeten Frau verströmt nicht gerade eine neue Bescheidenheit.
Ich kann den Einwand nachvollziehen. Nach dem Rückschlag hätte man vielleicht erwartet, dass wir den Bruch mit der glamouröseren Vergangenheit mit typischen Bergsteiger-Bildern mit Seil und Sicherung dokumentieren. Das wollten wir explizit nicht. Das hätte nicht zu unserer Differenzierungsstrategie gepasst.
Wie sieht Ihre Pflicht nun aus?
Wir müssen die Komplexität der Bank reduzieren und die Kosten senken, uns auf Märkte und Aktivitäten konzentrieren, die wirtschaftlich Sinn machen. Sprich: Wir müssen eine nachhaltig profitable Basis aufbauen.
Das heisst die «alte» Falcon Private Bank hat das eigentliche Private Banking sträflich vernachlässigt?
Nein, aber Flughöhe und Ambitionen entsprachen nicht der ökonomischen Realität. Wir waren beispielsweise in mehr als 100 Märkten tätig, was im heutigen regulatorischen Umfeld für eine Bank unserer Grösse deutlich zu viele waren.
«Es gab viele Geschäfte, die mehr den Ausführenden als der Bank nützen»
Ausserdem hat man sich in zu vielen anderen Geschäften verzettelt, die mehr den ausführenden Individuen nützten als der Bank: Beteiligungen, Kapitalmarktgeschäfte und – wie im Fall 1MDB dokumentiert – auch Transaktionen.
Der Restrukturierungsprozess bedeutet demnach auch, alle Positionen der Bank Punkt für Punkt auf ihre Sinnhaftigkeit bezüglich Kapitaleinsatz und Rendite zu überprüfen.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.51%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.89%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.02%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.8.99%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.59%
