Die Falcon Private Bank ist durch den 1MDB-Fall in die Krise gestürzt. CEO Martin Keller rechnet erstmals im finews.ch-Interview mit der Vergangenheit ab und spricht über die neue Krypto-Strategie.
Herr Keller, vor knapp einem Jahr stiessen Sie als Verwaltungsrat zur Falcon Private Bank. Nur sechs Monate später waren Sie CEO. War das Teil Ihrer Karriereplanung?
Nein. Das war nicht so geplant. Ich hatte die Absicht, meine Karriere mehr auf Beratungs- und Verwaltungsratsmandate auszurichten. Dass sich dann die Opportunität des CEO-Postens bei Falcon Private Bank ergab, hatte ein schicksalhaftes Element. Ich konnte und wollte dazu nicht Nein sagen.
Die Opportunität ergab sich durch die abrupten Abgänge von CEO Walter Berchtold und von Geschäftsleitungs-Mitglied Arthur Vayloyan. Sie sprangen dann in die Bresche. Welche Stimmung fanden Sie vor bei Ihrem Antritt als CEO?
Es war innerhalb der Bank schon zuvor spürbar gewesen, dass es in der Beziehung zwischen Walter Berchtold und des Aktionärs in Abu Dhabi kriselte, sowohl menschlich als auch was die Strategie der Bank betraf. Bei meinem Start war die Ausgangslage fragil. Die Unsicherheit war mit Händen greifbar.
Zur Rekapitalution: Nach dem Verlust der Lizenz in Singapur wegen des 1MDB-Falls und der Finma-Busse war die Bank gezwungen, Management und Verwaltungsrat neu aufzustellen und eine andere Strategie auszuarbeiten. Wie reagierten die Kunden?
Es brauchte einen Effort, den Kunden die Hintergründe zu erklären, warum die Bank mit ihrer Vergangenheit brechen musste. Nach den Wechseln im Verwaltungsrat und in der Geschäftsleitung waren in der Bank effektiv keine Schlüsselpersonen mehr da, die eine Verbindung zu dieser Vergangenheit hatten.
«Der Einfluss des Aktionärs ist deutlich»
Das war auch unsere Absicht: Eine völlig neue Basis in der Bank zu schaffen.
Das war auch eine Auflage der Finma...
Richtig, die Finma forderte einen völlig unabhängigen Verwaltungsrat.
Wie stark ist Einfluss der Aktionäre in Abu Dhabi jetzt noch?
Er ist weiterhin deutlich, doch er ist im Vergleich zur Vergangenheit nun institutionalisiert. Der Aktionär bringt sich in der Transformation der Bank mit einem konstruktiven Dialog ein. Das Commitment hat er mit der Refinanzierung der Bank im März 2017 klar ausgedrückt.
Die Falcon Private Bank hat eine neue Strategie: Sie ist jetzt digital, bietet Krypto-Asset-Management an. Sind Sie damit einfach auf einen Trend aufgesprungen?
Es stimmt, die Neuausrichtung nimmt aktiv bestimmende Trends im Banking auf. Wir wollen mit unserem digitalen Angebot und mit Krypto-Asset-Management neue Kundenbedürfnisse abholen und uns so von der Konkurrenz abheben. Die neue Strategie ist – im positiven Sinn – aus der Not geboren.
«Es treffen zwei verschiedene Welt aufeinander»
Die Ausganglage dafür war: Die Falcon Private Bank ist ein vergleichsweise kleines Institut mit einer vorbelasteten Vergangenheit, mit der wir brechen mussten. Wäre die Bank erfolgreich mit einem gesicherten Geschäftsmodell in ruhigen Gewässern gesegelt, hätte sich die Opportunität für diese neue Strategie kaum aufgetan.
Wie sieht denn die Nachfrage nach Ihren Krypto-Dienstleistungen aus?
Die ist klar vorhanden – sonst hätten wir kaum so schnell reagiert und ein entsprechendes Angebot lanciert. Gerade in UHNW- und Unternehmerkreisen besteht ein wachsendes Bedürfnis, Kryptowährungen bei der Asset-Allocation zu berücksichtigen. Genau diese Klientel sprechen wir an.
Und das zahlt sich aus?
Ja. Wir verdienen auf der Verwaltung von Krypto-Assets Geld. Wichtiger ist aber, dass wir aufgrund unserer Dienstleistung Zugang zu potenziellen Kunden erlangt haben, die wir sonst nie erreichen würden. Ziel ist, daraus die Kundenbeziehung zu vertiefen und Anschlussgeschäfte zu entwickeln.
Die Tech- und Krypto-Unternehmer, die Sie ansprechen wollen – diese Leute haben mit einer traditionellen Privatbank nichts am Hut.
Es treffen tatsächlich zwei verschiedene Welten aufeinander. Kundenbeziehungen dieser Art verlangen Anpassungsfähigkeit. Wir haben zwei technologieaffine Kundenberater, die sich spezifisch auf dieses Kundensegment konzentrieren.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.37%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.59%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.36%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.4%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.28%
