Zum 30 Jahr-Jubiläum gab es einen neuen CEO: Seit Februar dieses Jahres steht Nicolas Syz, der Sohn von Firmengründer Eric Syz, der Genfer Privatbank vor. Nicolas Syz, der unter anderem für UBS Wealth Management gearbeitet hat, war vor seiner Beförderung neun Jahre in verschiedenen Funktionen im Familienunternehmen tätig, unter anderem im Bereich Geschäftsentwicklung oder der Leitung des Vermögensmanagements.

«Ich habe mir diesen Schritt sehr gut überlegt und meinen Namen erst im späteren Verlauf des Bewerbungsprozesses in die Runde geworfen», sagt der Neo-CEO beim Treffen mit finews.

Herr Syz, Sie haben im Februar die operative Führung der Bank übernommen. Mit welchem Gefühl tritt man ein solches Amt an – noch dazu in einem Familienunternehmen?

Mit sehr viel Respekt. Die Bank wurde in den vergangenen 30 Jahren mit grossem Erfolg aufgebaut und besitzt eine starke DNA. Viele Mitarbeitende sind seit mehr als 25 Jahren dabei und haben diese Kultur mitgetragen. Dieses Momentum muss man mitnehmen.

Stand es schon länger fest, dass Sie einmal das Zepter übernehmen werden?

Gar nicht. Ich habe mir diesen Schritt sehr gut überlegt und meinen Namen erst im späteren Verlauf des Bewerbungsprozesses in die Runde geworfen.

«Sobald ein Familienunternehmen zu einem Ego-Spiel wird, wird es gefährlich.»

Wenn man sich zu einer solchen Rolle gedrängt fühlt, sollte man sie nicht übernehmen. Ich habe mir diese Frage sehr bewusst gestellt – gemeinsam mit meiner Familie.

Es gab einen formellen Auswahlprozess des Verwaltungsrats. Mein Name war nicht automatisch gesetzt. Genau das finde ich wichtig. Governance muss stimmen. Sobald ein Familienunternehmen zu einem Ego-Spiel wird, wird es gefährlich – für Mitarbeitende, Kunden und die Firma insgesamt.

War Ihr Vater erleichtert, als Sie sich entschieden hatten?

(lacht) Das müssten Sie ihn fragen. Er hat mir aber gesagt, dass er stolz auf den Entscheid des Verwaltungsrats sei. Wichtig ist, dass wir dieselben langfristigen Ziele verfolgen.

Mit Ihnen gelangt eine neue Generation an die Spitze. Was haben Sie bislang alles verändert?

Ich habe in den ersten Monaten vor allem zugehört. Ich wollte verstehen, was gut läuft, wo Herausforderungen liegen und welche Vision die Leute selbst haben. Die Mitarbeitenden wissen oft am besten, was funktioniert und was nicht. Gleichzeitig muss man innovativ bleiben – aber den Fokus auf die DNA der Bank nicht verlieren.

Was haben die Mitarbeitenden gesagt: Wo gibt es Verbesserungsbedarf?

Als Unternehmen muss man sich ständig hinterfragen. Für mich geht es vor allem um Fokus und Mehrwert. Sind wir wirklich dort aktiv, wo wir für Kunden den grössten Nutzen schaffen? Haben wir die richtige Konzentration auf unsere Kernkompetenzen?

Die Welt verändert sich heute schneller denn je. Kundenbedürfnisse wandeln sich, Generationen wechseln, künstliche Intelligenz beeinflusst Prozesse massiv. Deshalb müssen wir permanent prüfen, wie wir Komplexität reduzieren und gleichzeitig mehr Wert schaffen können.

«Die Idee ist nicht, mit weniger Leuten mehr zu erreichen. Wachstum ist entscheidend.»

Ich habe meinen Mitarbeitenden von Beginn weg gesagt: Jeder muss sich fragen, was sein konkreter Mehrwert für den Kunden ist. Es sind oft die kleinen Dinge, die am Ende den Unterschied machen.

Bedeutet höhere Profitabilität für Sie vor allem mehr Effizienz?

Die Idee ist nicht, mit weniger Leuten mehr zu erreichen. Wachstum ist entscheidend. Wenn wir wachsen, ohne unsere Kultur oder unsere Qualität zu verlieren, dann ist das der richtige Weg.

Wo wollen Sie wachsen?

Unsere zwei grossen Wachstumsmotoren sind das Family-Office- beziehungsweise EAM-Geschäft sowie das klassische Private Banking. Beide Bereiche entwickeln sich sehr positiv.

Im EAM-Bereich geht es vor allem darum, Partnerschaften weiter auszubauen. Externe Vermögensverwalter sind für uns wichtige Partner. Dort haben wir in den vergangenen Jahren stark zugelegt.

Gleichzeitig investieren wir gezielt in neue Talente und Senior-Profile – insbesondere im Mittleren Osten. Unsere Positionierung als familiengeführte Unternehmerbank passt sehr gut zu dieser Region.

Spüren Sie derzeit zusätzliche Mittelzuflüsse aufgrund der geopolitischen Spannungen im Nahen Osten?

Wir sehen weiterhin Wachstum in der Region. Aber man darf solche Entwicklungen nicht überschätzen. Langfristig zählen stabile Trends mehr als kurzfristige geopolitische Bewegungen.

Im Interesse aller wäre es natürlich, wenn wieder mehr Stabilität einkehren würde. Anhaltende Konflikte würden Inflation und wirtschaftliche Unsicherheit weiter verstärken.

Die Bank Syz ist in der Westschweiz stark verankert. In der Deutschschweiz ist sie weniger präsent. Wollen Sie das ändern?

Ja, absolut. Deshalb bin ich auch in Zürich stationiert, und deshalb investieren wir hier gezielt in Wachstum. Zürich bietet enormes Potenzial.

Gleichzeitig bleibt Genf unser historischer Hauptstandort, und das wird auch so bleiben. Aber wir wollen in Zürich stärker wahrgenommen werden – mit den richtigen Leuten und nachhaltigem Wachstum.

Wo sehen Sie neue Geschäftsfelder für die Bank?

Innovation bleibt zentral. Aber Innovation bedeutet nicht einfach, immer etwas Neues hinzuzufügen. Man muss sich auch fragen: Womit hören wir auf? Wenn man ständig Neues macht, ohne Bestehendes zu hinterfragen, entsteht zu viel Komplexität.

Ein Beispiel sind digitale Assets. Wir sehen, dass gewisse Kunden einen Teil ihres Vermögens in diese Anlageklasse investieren wollen. Dann braucht es vertrauenswürdige Partner. Genau dort wollen wir eine Rolle spielen.

«Banken und Regulatoren müssen gemeinsam dafür sorgen, dass die Schweiz wettbewerbsfähig bleibt.»

Ein anderes Beispiel ist unser Outsourced-CIO-Angebot für Single- und Multi-Family-Offices. Wir bieten ihnen Zugang zu unserer gesamten Investment-Expertise – Research, strategische Asset Allocation, taktische Einschätzungen und Spezialistenwissen. Viele Family Offices können nicht in jeder Anlageklasse eigene Experten beschäftigen. Dort sehen wir eine wachsende Nachfrage.

Sie wollen also das Knowhow der Bank stärker nach aussen tragen?

Genau. Vertrauen entsteht dann, wenn Kunden wissen, dass die Informationen für sie relevant sind – und nicht primär für uns als Bank.

Wie beurteilen Sie derzeit den Schweizer Finanzplatz?

Was der Finanzplatz Schweiz heute besonders braucht, ist Solidarität. Banken, Regulatoren und Marktteilnehmer müssen gemeinsam dafür sorgen, dass die Schweiz wettbewerbsfähig bleibt. Die Schweiz ist ein kleines Land mit enormer Bedeutung im globalen Finanzsystem. Qualität, Stabilität und Vertrauen sind unsere grossen Stärken. Das versteht man weltweit sofort, wenn man «Swiss Quality» hört.

Nach dem Untergang der Credit Suisse gab es international gewisse Zweifel. Externe Konkurrenten haben diese Unsicherheit natürlich genutzt. Deshalb müssen wir heute umso mehr geschlossen auftreten.

Wie gross sind die regulatorischen Risiken für den Finanzplatz?

Regulierung ist wichtig. Die Schweiz ist heute sehr solide aufgestellt. Aber man muss immer darauf achten, dass der Finanzplatz gleichzeitig wettbewerbsfähig bleibt. Wenn man etwa die Diskussionen um zusätzliche Kapitalanforderungen verfolgt, muss man aufpassen, dass man die Attraktivität des Standorts nicht gefährdet.

Könnten geopolitische Spannungen der Schweiz erneut in die Hände spielen?

Kurzfristig vielleicht. Aber darauf sollte man keine Strategie aufbauen. Entscheidend bleibt die langfristige Stabilität der Schweiz – politisch, wirtschaftlich und währungsseitig. Diese Berechenbarkeit ist ein zentraler Wettbewerbsvorteil.

«Die Serviceorientierung aus der Hotellerie passt sehr gut zum Private Banking.»

Wie wichtig wird künstliche Intelligenz für das Private Banking?

KI wird Prozesse effizienter machen und viele repetitive Aufgaben übernehmen. Aber Private Banking bleibt ein Geschäft des Vertrauens und der persönlichen Beziehung. Deshalb wird KI den Menschen nicht ersetzen, sondern unterstützen. Der persönliche Service bleibt zentral. Gleichzeitig braucht es enorme Investitionen in Ausbildung und neue Fähigkeiten.

Finden Sie genügend Nachwuchs?

Die Schweiz verfügt glücklicherweise über hervorragende Universitäten und Ausbildungsstätten – von der ETH über die EPFL bis zu den Hotelfachschulen. Gerade die Serviceorientierung aus der Hotellerie passt sehr gut zum Private Banking.

Talente gibt es genügend. Entscheidend ist, dass man sie richtig entwickelt und ihnen die Möglichkeit gibt, sich mit den neuen Technologien weiterzuentwickeln.