Janus Henderson-CEO: «Erfolg in der Schweiz hat Strahlkraft»
Ali Dibadj, CEO von Janus Henderson, über strategische Neuausrichtung, den Schweizer Markt und wie man sich in einem anspruchsvollen Umfeld differenziert.
Herr Dibadj, Sie leiten Janus Henderson seit Sommer 2022. Was stand in den ersten Jahren Ihrer Amtszeit im Vordergrund?
Es waren intensive, aber auch sehr produktive drei Jahre. Wir haben ein strategisches Fundament geschaffen, das auf drei Prinzipien beruht: Erstens schützen und stärken wir unser Kerngeschäft. Zweitens erweitern wir gezielt unsere Kompetenzen etwa durch neue Produktverpackungen wie aktive ETFs. Und drittens diversifizieren wir dort, wo wir echten Mehrwert schaffen können, beispielsweise im Bereich Private Markets.
Das Entscheidende: Wir haben diese Strategie nicht im Elfenbeinturm entwickelt, sondern mit Führungskräften aus der ganzen Organisation, aus Investments, Vertrieb, Operations, Legal etc. Die Leitfragen waren simpel, aber entscheidend: Was brauchen unsere Kunden und was können wir besser als andere liefern?
Was ist heute das strategische Selbstverständnis von Janus Henderson?
Wir verstehen uns als aktiver Asset Manager mit Substanz. Unsere DNA ist fundamental geprägt: Wir betreiben tiefgehende Unternehmensanalyse mit dem Anspruch, Unternehmen besser zu verstehen als deren eigene Mitarbeitende. Diese Haltung begleitet uns seit über 90 Jahren und bildet die Grundlage für alles, was wir tun.
Sie sprachen eingangs von aktiven ETFs. Was steckt dahinter?
Wir haben erkannt, dass viele unserer Investmentstrategien, besonders im Fixed Income, auch in ETF-Form gefragt sind, vor allem bei US-RIAs und später bei grossen Vermögensverwaltungsinstituten wie Morgan Stanley. Heute verwalten wir über 30 Milliarden Dollar in aktiven Fixed-Income-ETFs und fünf davon werden jeweils über eine Milliarde schwer sein.
«Wir erleben gerade eine Konsolidierung im Schweizer Private-Banking. Das stellt höhere Anforderungen an die Anbieter.
Mit der Übernahme des europäischen ETF-Spezialisten Tabula bauen wir dieses Geschäft nun auch in Europa, dem Nahen Osten, Asien und Lateinamerika aus. Auch im Schweizer Markt wollen wir mittelfristig als führender Anbieter aktiver ETFs wahrgenommen werden – insbesondere im Fixed-Income-Bereich.
Welche Rolle spielt die Schweiz für Janus Henderson?
Die Schweiz ist für uns ein Schlüsselmarkt. Nicht nur wegen ihrer Grösse, sondern weil hier globale Finanzentscheider sitzen. Entscheider bei grossen Banken und Versicherer agieren international. Was wir hier erfolgreich umsetzen, hat Hebelwirkung auf unsere globale Wahrnehmung.
Wir erleben gerade eine Konsolidierung im Schweizer Private-Banking. Das stellt höhere Anforderungen an die Anbieter. Genau dies ist unsere Stärken. Unsere Kunden sind anspruchsvoll, sie wollen keine Standardlösungen. Sie wollen Lösungen, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind.
Wie differenzieren Sie sich im zunehmend kompetitiven Private-Markets-Geschäft?
Indem wir uns bewusst vom Mainstream fernhalten. Wir machen kein generisches US-Buyout, kein standardisiertes Direct Lending. Stattdessen fokussieren wir auf differenzierende Strategien wie Asset-Backed Lending mit Victory Park Capital oder Private Credit im Nahen Osten mit NBK, wo wir eine Marktlücke zwischen unterversorgtem Mittelstand und zurückhaltenden Grossinvestoren füllen.
«Unsere Unternehmenswerte sind nicht nur Dekoration.»
Für Schweizer Vermögensverwalter, die nach Unterscheidbarkeit und echter Diversifikation suchen, ist das hochrelevant. Viele Grossbanken sind mit klassischen Private-Equity- oder Private-Credit-Strategien gestartet und suchen nun das Besondere, auch aus Wettbewerbsgründen. Da kommen unsere spezialisierten Strategien ins Spiel.
Janus Henderson gilt als stark kundenorientiert. Wie verankern Sie das in der Kultur?
Unsere fünf Unternehmenswerte sind nicht nur Dekoration – sie sind Grundlage für Bewertung, Vergütung und Führungsarbeit. Der erste Wert lautet: «Clients come first. Always.»
Wir messen regelmässig, ob unsere Mitarbeitenden diese Werte leben: mit Umfragen, Feedback-Mechanismen und konkreten KPIs. Zudem machen wir Kundenbedürfnisse intern sichtbar, etwa über Videos, in denen unsere Client-Facing-Teams ihre Arbeit zeigen. So verstehen auch Entwickler oder Legal-Mitarbeitende, welchen Beitrag sie zum Kundenerfolg leisten.
Welche Rolle spielt die Schweiz in Ihrer Wachstumsstrategie?
Eine zentrale. Die Schweiz ist einer der anspruchsvollsten, und auch vielversprechendsten Märkte. Unsere Erfahrung zeigt: Wenn man hier erfolgreich ist, hat das Strahlkraft. Unser Ziel ist es, der präferierte Partner für Wealth Manager, institutionelle Kunden und Versicherungen in der Schweiz zu werden.
«Umsatz- und Margenwachstum sind wichtiger als pures Volumen.»
Unsere Expertise in thematischen Aktienfonds – zum Beispiel im Bereich Gesundheit und Technologie – hat uns hier eine starke Ausgangsposition verschafft. Der nächste Schritt ist der Ausbau unseres ETF-Angebots sowie der Private-Markets- und Fixed-Income-Strategien.
Welche konkreten Ziele haben Sie sich gesetzt?
Wir denken in drei Dimensionen: Kunden, Finanzen und Organisation.
Bei den Kunden liegt der Fokus auf Performance und Service. Unser Anteil an verwalteten Vermögen, das Benchmarks übertrifft, liegt konstant zwischen 60 und 80 Prozent.
Finanziell wollen wir von aktuell rund 380 Milliarden Dollar AuM weiter wachsen, aber gezielt: Qualität vor Quantität. Umsatz- und Margenwachstum sind wichtiger als pures Volumen.
Organisatorisch geht es darum, unsere Kultur weiterzuentwickeln: Integrität, Diversität, Exzellenz in der Umsetzung und echte Kundenzentrierung. Unsere interne Devise lautet: «Do-to-Say Ratio 1:1». Wir tun, was wir sagen und messen uns daran.
Ali Dibadj kam 2022 von AllianceBernstein zu Janus Henderson. Vor seiner Karriere in der Asset-Management-Branche war er Unternehmensberater bei McKinsey.
