Von Max Fischer

Der Untergang der Credit Suisse (CS) schwemmte unzählige Relationship Manager auf den Markt. Der Run war riesig, die Erwartungen hoch. Das Resultat ernüchternd: Gemäss der KPMG-Bankenstudie vom vergangenen Jahr wuchsen die Neugelder bei den Privatbanken im Schnitt nur gerade um 2,6 Prozent.

Das lässt darauf schliessen, dass viele Berater beim Jobwechsel wenig erfolgreich operierten.

Der Hauptgrund für die Lücke

Dies überrascht Gil M. Chalem, Managing Partner beim international tätigen Genfer Headhunter für Private Banking & Wealth Management «Executive Partners», nicht – im Gegenteil: «Es gibt im Private Banking eine Zahl, die jeder kennt, die aber selten offen ausgesprochen wird», führt der Experte aus. «Rund 40 Prozent der im Business Plan des Relationship Managers ausgewiesenen Vermögens landen tatsächlich innert 18 Monaten bei der neuen Bank.»

Und der Rest? Er folge verlangsamt, teilweise oder überhaupt nicht. Und weshalb? «Der Kunde hat sich arrangiert mit der Situation, der Banker hat emotional Abstand gewonnen, und die neue Bank gibt sich mit weniger zufrieden.»

Weshalb unterschätzen Banken und Berater diese Lücke systematisch? Chalem nennt drei Hindernisse, die in der Praxis oft im Weg stehen.

Die Bonus-Gier

Eine Genfer Privatbank hat Anfang 2024 gemäss Chalem einen Senior Relationship Manager von der CS geholt. Im Gepäck bringt dieser ein ansehnliches Kundenportfolio von 280 Millionen Franken mit. Alles wirkt stimmig und wird von den Genfern zügig genehmigt. Chalem: «Nur stellt niemand die entscheidende Frage: Wo liegen diese Gelder heute? Und hat der Banker seit der Übernahme mit jedem einzelnen Kunden gesprochen?»

Hat er nicht. Während der Abwicklung der CS wurden die Kunden zur UBS migriert. Dort haben sie eine neue Beziehung aufgebaut.

Für Chalem ist klar: «Was wie Chaos aussah, war in Wahrheit ein Reset der Loyalität.» Nach 18 Monaten sind 80 Millionen übertragen – der Rest bleibt. Das Learning für Chalame: «Ein Berater darf nie davon ausgehen, dass eine langjährige Beziehung eine erzwungene Migration unbeschadet übersteht.» Ein vor einem institutionellen Zusammenbruch aufgebautes Portfolio sei ein historisches Dokument, keine aktive Pipeline. 

Die Compliance-Falle

Ein Beispiel für das zweite Hindernis: Eine Zürcher Bank stellt eine Relationship Managerin mit starkem Netzwerk für polnische und tschechische Kunden mit in der Schweiz verbuchten Vermögenswerten ein. Die Beziehungen sind echt und ehrlich, sauber dokumentiert und die Übertragbarkeit realistisch.

Dann der Hammer: Sechs Wochen nach Arbeitsantritt greift die Compliance ein. Bei mehreren Schlüsselkunden gelten verschärfte Sorgfaltspflichten aufgrund deren Business-Strukturen in ihrer Heimat. Die Transfers werden gestoppt. Die Kunden hätten ihre Unterlagen, die sie längst der früheren Bank geliefert hatten, nochmals einreichen müssen. Das Ergebnis: Zwei machen aus Prinzip nicht mit. Drei warten monatelang ohne Antwort und ziehen mit ihren Vermögen weiter.

Fazit: Die Relationship Managerin erreicht nur gerade 35 Prozent ihrer Zielsetzung. «Nicht wegen schwacher Beziehungen», so Chalem, «sondern wegen einer Infrastruktur, die mit der Realität, das heisst mit der Komplexität, nicht Schritt hält.» Für ihn ist klar, was in solchen Fällen zu tun ist: «Die Beraterin hätte vor ihrer Unterschrift eine Schatten-Compliance-Prüfung bei ihren zehn wichtigsten Kunden durchführen müssen.»

Wenn die Bank Teil ihrer Kundenidentität ist

Noch ein Beispiel: die Traditionalisten. «Eine oft unterschätzte Gruppe», stellt Chalem fest. Ein erfahrener Banker – 14 Jahre bei einer grossen Schweizer Bank – wechselt zu einer kleineren Bank in Genf. Seine Klientel: Schweizer und französisch-schweizerische Familien, viele zweite und dritte Generation, jede mit einem Vermögen zwischen 150 und 400 Millionen Franken.

Er hat sie über ein Jahrzehnt persönlich betreut. Dann die Ernüchterung: Nach zwölf Monaten folgen ihm weniger als 20 Prozent seiner Kunden.

Weshalb? Weil Loyalität hier anders funktioniert. Einige Familien stecken mitten in der Nachfolgeplanung und wollen keine neue Bank einbeziehen. Andere haben parallele Beziehungen zum Private-Banking-Team der Ursprungs-Bank aufgebaut. Und manche entscheiden sich bewusst für Marke, Stabilität und die Kontinuität historischer Daten – und nicht für die Person.

Kundenbuch ist bloss eine Hypothese

Dazu Chalem: «Viele Berater stufen ihre persönliche Beziehung zu Kunden höher ein als deren Bindung zu einer Bank.» Gerade für vermögende Schweizer Kunden einer bestimmten Generation sei die Bank aber Teil ihrer Kundenidentität geworden. Der Berater müsse sich fragen: «Steht dieser Kunde wirklich zu mir – oder eher über mich zur Bank?»

Die Lehre daraus ist unbequem: Ein noch so gutes Kundenbuch ist laut Chalem kein Vermögenswert, sondern eine Hypothese. «Wer diese wie eine Tatsache behandelt, bezahlt den Preis.»