Anton Simonet, Chef der Schweizer Vermögensverwaltung der UBS, sieht die neue Division Global Wealth Management auch kritisch, ebenso wie den Run seiner Branche auf Beraterinnen und Millennials.
Herr Simonet, Sie leiten die grösste Vermögensverwaltung in der Schweiz. Dieser Job findet hierzulande aber wenig Beachtung. Wurmt Sie das nicht?
Nein, gar nicht. Wichtig für die Positionierung von Wealth Management Switzerland sind Inhalte – und keine Homestorys.
An der Person des ehemaligen Raiffeisen-Chefs Pierin Vincenz zeigt sich, wie gross die Fallhöhe sogenannter Starbanker sein kann. Bestärkt Sie das in Ihrer Einstellung?
Die Vermögensverwaltung ist generell ein Geschäft, bei dem man nicht unbedingt im Rampenlicht stehen sollte – weil es eben viel mit Vertrauen und Langfristigkeit zu tun hat.
A propos Grösse: In der neuen globalen Superdivision der UBS sehen die Verhältnisse ganz anders aus. Vom Gewinnbeitrag und von den investierten Vermögen her sind nur die Schwellenland-Regionen kleiner. Rangiert Ihre Schweizer Vermögensverwaltung dort unter ferner liefen?
Wir messen uns da mit dem gewaltigen Potenzial Asiens und mit den USA, dem grössten Vermögensverwaltungs-Markt der Welt. Die Schweiz zählt dagegen nur 8 Millionen potenzielle Kunden. Aber wenn sie die Profitabilität unseres Geschäfts betrachten, verstehen Sie, warum dieses sehr wichtig bleibt für die UBS.
Im neuen UBS Global Wealth Management repräsentieren Sie selber, Ihr Vorgänger Christian Wiesendanger und Superreichen-Chef Josef Stadler das Geschäft mit reichen Schweizern. Hat der Heimmarkt damit eine ausreichende Lobby?
Mit dem operationellen Leiter Reto Wangler und dem Risikochef Damian Vogel bekleiden zwei weitere Schweizer wichtige Positionen in der neuen Division.
«Es ist ein Superteam, das noch zusammenfinden muss»
Aber eigentlich möchte ich gar nicht von Lobby reden: Es ist ein Superteam, das noch zusammenfinden muss.
Sie suchen nach Harmonie?
Soweit sich das nach den ersten zehn Wochen beurteilen lässt, harmoniert das Team bereits sehr gut. Aber am Ende zählt vor allem eine Frage: Was nützt das Gebilde dem Kunden?
Ihre Antwort?
Für sehr vermögende Kunden, die über die Kontinente hinweg geschäften, sehe ich aus der engeren Zusammenarbeit der Regionen tatsächlich grosse Vorteile. Für die mehr national ausgerichtete Affluent-Klientel ist dies vielleicht weniger der Fall.
Was die UBS in ihrem Kerngeschäft vor allem braucht, ist mehr Wachstum. Vom ehemaligen UBS-Vermögensverwaltungschef Jürg Zeltner stammt das Diktum, die Branche werde künftig kleinere Brötchen backen müssen. Trifft das für Ihr Schweiz-Geschäft auch zu?
Unser Ziel besteht klar darin, in der Schweiz Marktanteile und neue Kunden zu gewinnen.
«Viele der sehr teuren Liegenschaften werden nicht mehr verkauft»
Die Voraussagen gehen aber in die Richtung, dass am Kapitalmarkt künftig weniger zu holen sein wird. Dennoch rechnen Studien für die nächsten Jahre weiter mit vier Prozent Wachstum im Schweizer Private Banking. Das möchten wir überbieten.
Kürzlich liess der Konzern durchblicken, dass er verstärkt auf Übernahmen setzt. Dürfen Sie sich an der Konsolidierung in der Branche beteiligen?
Wir sagen niemals nie. Aber viele Schweizer Banken mit überwiegend Schweizer Kunden sind für uns entweder von der Grösse nicht im Fokus – oder sie sind im Besitz von Familien oder von Kantonen und können gar nicht konsolidiert werden.
Das Schweizer Private Banking gilt als besonders stark umkämpft. Wie sind Sie ins neue Jahr gestartet?
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.61%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.19.2%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.53%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.42%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.24%
