Der Herbst dürfte für die unabhängigen Vermögensverwalter in der Schweiz intensiv werden. Viele der Veränderungen, die sich in den vergangenen Jahren abzeichneten, erfordern ein Handeln: Geschäftsmodelle müssen geschärft, Organisationen professionalisiert und neue Kundengenerationen erreicht werden. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an Portfolioallokation und Risikomanagement.

Diese Entwicklungen stehen auch im Zentrum der EAM Days 2026, die am 3. September in Zürich, am 7. September in Genf und am 22. September in Lugano stattfinden. finews nimmt zusammen SPHERE acht Trends unter die Lupe, die den Markt derzeit besonders stark beschäftigen.

1. Konsolidierungswelle und ihre Folgen

Der Schweizer Markt für unabhängige Vermögensverwalter konsolidiert sich weiter – allerdings langsamer und differenzierter als vielfach erwartet. Die Zahl der Marktteilnehmer bleibt hoch, und die Fragmentierung dürfte den Markt noch länger prägen.

Dabei zeichnen sich zwei unterschiedliche Entwicklungen ab:

• Auf der einen Seite steht eine Bottom-up-Konsolidierung: Kleinere Vermögensverwalter schliessen sich über Earn-out-Modelle grösseren Strukturen an und übertragen ihre Kunden schrittweise an die neuen Eigentümer.
• Auf der anderen Seite gewinnt eine Top-down-Konsolidierung an Bedeutung. Bereits kapitalisierte Plattformen treiben ihre externe Expansion gezielt voran, um zusätzliche Vermögen und Teams zu gewinnen und eine kritische Grösse zu erreichen.

Die Konsolidierung findet also statt, nur weniger linear, als lange angenommen.

2. Spezialisierung wird zum entscheidenden Faktor

Das klassische Generalistenmodell gerät zunehmend unter Druck. Gefragt sind Vermögensverwalter, die ein klar erkennbares Profil entwickeln.

Die Differenzierung kann über bestimmte Kundengruppen erfolgen: etwa Unternehmer, internationale Familien oder Expats. Ebenso können spezifische Vermögensthemen wie Nachfolgeplanung, internationale Steuerfragen oder Family Governance im Zentrum stehen. Eine weitere Möglichkeit ist die Spezialisierung auf Anlageklassen wie Private Markets oder Immobilien.

Die entscheidende Frage lautet deshalb immer weniger, ob Spezialisierung sinnvoll ist. Entscheidend wird vielmehr, wie sich die vorhandene Expertise in ein klares Leistungsversprechen übersetzen lässt und gegenüber potenziellen Kunden glaubwürdig belegt werden kann.

Gerade darin liegt im Schweizer EAM-Markt noch erhebliches Differenzierungspotenzial.

3. Aus der Boutique wird ein Unternehmen

Viele unabhängige Vermögensverwalter waren traditionell stark vom Netzwerk, der Persönlichkeit und den Kundenbeziehungen ihrer Gründer geprägt. Dieses Modell allein reicht für die nächste Wachstumsphase immer weniger aus.

Professionell geführte EAMs bauen strukturierte Funktionen für Marketing, Kommunikation und Kundenakquisition auf. Gleichzeitig gewinnen Governance, klare Entscheidungsprozesse, Rekrutierung und Vergütungsmodelle an Bedeutung.

Auch die Unternehmenskultur wird zu einem strategischen Faktor. Sie entscheidet mit darüber, ob ein Vermögensverwalter gute Mitarbeitende langfristig binden und neue Teams erfolgreich integrieren kann.

Wie professionell ein EAM organisiert ist, bestimmt damit zunehmend, ob er wachsen, Akquisitionen umsetzen und gleichzeitig seine eigene Nachfolge vorbereiten kann.

4. Talente gewinnen reicht nicht mehr

Der Wettbewerb um erfahrene Relationship Manager bleibt intensiv. Doch die eigentliche Herausforderung beginnt nach der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag.

Insbesondere beim Wechsel aus einer etablierten Bank in eine unternehmerisch geprägte EAM-Struktur entscheidet das Onboarding darüber, wie schnell ein neuer Relationship Manager produktiv wird und wie viele Kunden und Vermögen tatsächlich folgen.

Entscheidend sind deshalb nicht nur attraktive Vergütungsmodelle. Ebenso wichtig sind Mentoring, Unterstützung bei der Migration von Kundenportfolios, dedizierte Teams, der Zugang zu Investment- und anderen Spezialisten sowie eine klare Governance.

Der Wettbewerb um Talente verschiebt sich damit zunehmend von der reinen Rekrutierung zur erfolgreichen Integration.

5. 60/40 allein genügt nicht mehr

Das traditionelle Portfolio aus 60 Prozent Aktien und 40 Prozent Anleihen verliert seinen Alleinvertretungsanspruch. Der Wunsch nach breiterer Diversifikation und die veränderten Korrelationen zwischen Anlageklassen fördern die Rückkehr umfassenderer Multi-Asset-Ansätze.

Alternative Anlagen wie Private Equity, Private Debt, Infrastruktur, Immobilien, Rohstoffe oder Krypto-Assets gewinnen dabei an Bedeutung. Gleichzeitig werden Portfolios stärker auf die individuellen Bedürfnisse und Risikoprofile der Kunden zugeschnitten.

Auch die Rollen von aktivem und passivem Management werden klarer verteilt. ETFs setzen sich vor allem in besonders effizienten Segmenten der kotierten Märkte durch. Aktives Management kann dagegen in weniger effizienten Bereichen wie Anleihen, Small Caps oder Private Markets zusätzliche Möglichkeiten bieten.

Für Vermögensverwalter bedeutet dies: Portfolioarchitektur wird komplexer – und die Fähigkeit, unterschiedliche Anlageklassen sinnvoll miteinander zu kombinieren, wichtiger.

6. EAMs entdecken das Family-Office-Modell

Die Anforderungen vermögender Familien gehen zunehmend über die klassische Vermögensverwaltung hinaus. Vermögensstrukturierung, Nachfolgeplanung, internationale Steuerfragen und Family Governance rücken stärker in den Vordergrund.

Damit stellt sich für viele EAMs die Frage, wie weit sie ihr traditionelles Wealth-Management-Angebot in Richtung eines Multi Family Office ausbauen wollen.

Dabei geht es nicht zwingend darum, sämtliche Dienstleistungen selbst anzubieten. Entscheidend ist vielmehr, welche Leistungen zum eigenen Kernangebot gehören und wo externe Spezialisten eingebunden werden.

Das Prinzip «The more you control, the more you manage» gewinnt an Bedeutung: Wer einen grösseren Teil der finanziellen und strukturellen Bedürfnisse einer Familie abdeckt, vertieft in der Regel auch die Kundenbeziehung.

Das Potenzial ist beträchtlich – allerdings nur, wenn Organisation, Prozesse und Expertise mit dem erweiterten Leistungsversprechen Schritt halten.

7. Risiko wird zum Performancefaktor

Risikomanagement entwickelt sich von einer primär regulatorischen und defensiven Funktion zu einem integralen Bestandteil der Portfolioverwaltung.

Vermögensverwalter versuchen zunehmend, Konzentrationsrisiken aufzudecken, die traditionelle Betrachtungsweisen möglicherweise nicht ausreichend erfassen. Stresstests und Szenarioanalysen werden deshalb stärker in den laufenden Investmentprozess integriert.

Neue Analyse- und Modellierungstools erleichtern es, Portfolios unter unterschiedlichen Marktbedingungen zu simulieren und Risiken frühzeitig sichtbar zu machen.

Das Ziel verändert sich damit: Risiko soll nicht nur begrenzt werden. Ein besseres Verständnis der Risiken soll dazu beitragen, Kapital effizienter einzusetzen und die langfristige Portfolioqualität zu verbessern.

8. Die nächste Kundengeneration verlangt neue Vertriebswege

Das persönliche Netzwerk bleibt für unabhängige Vermögensverwalter zentral. Doch allein darauf zu setzen, dürfte künftig nicht mehr ausreichen.

Eine neue Generation vermögender Kunden informiert sich bereits vor dem ersten persönlichen Gespräch, vergleicht Anbieter und erwartet einen umfassenderen Blick auf ihr Vermögen. Gleichzeitig steht in der Schweiz in den kommenden Jahren ein erheblicher intergenerationeller Vermögenstransfer bevor.

Für EAMs entsteht daraus eine doppelte Herausforderung: Sie müssen die nächste Generation bestehender Kunden halten und gleichzeitig neue Kunden früher erreichen.

Content, digitale Sichtbarkeit und systematischere Prozesse zur Identifikation und Qualifizierung potenzieller Kunden gewinnen deshalb an Bedeutung. Dabei konkurrieren unabhängige Vermögensverwalter nicht nur untereinander, sondern auch mit traditionellen Banken und neuen Wealth-Management-Plattformen.