Die Postfinance befindet sich in einem strukturellen Niedergang. Die einzigen Massnahmen, die dem Management dabei einfallen, sind Mitarbeiter und Kunden zu vergraulen.
Seit gut zwei Jahren spricht Postfinance-Chef Hansruedi Köng davon, die Bank in ein «digitales Powerhouse» zu verwandeln. Der Umbau werde radikal, «kein Spaziergang», raunte der Finanzfachmann. Der Projektname «Victoria» ist königlich. Das Vorhaben ebenfalls: Postfinance soll die digitale Innovationsleaderin in der Schweizer Bankenwelt werden, und Beteiligungen an Startups der Katalysator des Umbaus sein.
Mindestens ebenso lang klönt Köng nun schon über das Hypothekarverbot, die tiefen Zinsen und die politischen Barrieren für die Postfinance. Mindestens ebenso lang beobachtet er den Rückgang im Hauptgeschäft der Postbank: 500 Millionen Franken an Zinserträgen fehlen kumuliert in den Kassen.
Ein verweifelter Akt
Der erste Knall – nämlich der diese Woche angekündigte Abbau von 500 Stellen – ist im Lichte des strukturellen Niedergangs als schwache Reaktion zu taxieren. Der zweite Knall – nämlich die nun auch angekündigte Erhöhung der Kontogebühren – als verzweifelten Management-Akt.
Als einzige Massnahmen fällt CEO Köng offensichtlich nichts anderes ein, als Mitarbeiter zu entlassen und Kunden zu vergraulen. Unterm Strich soll dies die Gewinn- und Verlustrechnung um 100 Millionen Franken aufbessern. Das ist zwar viel Geld, doch keine Lösung der Probleme.
Die 2,5 Millionen Kunden der Postfinance sind quasi das Grundkapital der Bank. Die Gebührenerhöhung droht, dieses Kapital nun aufzufressen, wenn Kunden zu günstigeren Anbietern wechseln.
Gebühren sinken gegen Null
Während der vermeintlich digitale Umbau und der damit verbundene Abbau sowie die Verlagerung von Stellen noch einigermassen herzuleiten sind, lässt die Gebührenerhöhung nur das Urteil zu: Hier betreibt ein CEO Resultat-Management, das gegensätzlicher zu der «Digital Powerhouse»-Strategie nicht sein könnte.
Denn die Digitalisierung der Finanzwelt wird Gebühren- und Transaktionskosten gegen Null drücken. In der Branche findet ein «Race to the Bottom» statt, Kunden sind deutlich preissensitiver und bezüglich ihrer Anbieter wechselfreudiger geworden.
Teddybären und Knabberzeugs
Die Postfinance ist in einem absoluten «Commodity»- Geschäft tätig. Jedoch scheint nach subjektivem Eindruck ihr einziges Differenzierungsmerkmal gegenüber anderen Anbietern das neue Filialkonzept zu sein, über das finews.ch bereits schrieb, es hebe sich durch «Teddybären und Knabberzeugs» ab.
Die Erkenntnis, dass die Digitalisierung in der Finanzwelt nicht nur Effizienzsteigerungen und Outsourcing beinhaltet, scheint die Postfinance – und damit der Post-Konzern – nicht mit aller Energie umsetzen zu wollen.
Kaum grosse strategische Weitsicht
Wäre die Postfinance auf dem Wege, die digitale Superbank der Schweiz zu werden, würde sie mit deutlich höherem Tempo, einem breiteren und vor allem mutigeren Fokus Fintech-Kooperationen eingehen – und könnte sich so die nötigen Ertragsquellen erschliessen. Dieser Kritik muss sich nicht nur Köng stellen, sondern auch Postchefin Susanne Ruoff stellen.
Denn beide, sowohl die Postfinance als auch die Post, brauchen dringend Erträge. Diese über höhere Kontogebühren generieren zu wollen, lässt kaum auf eine grosse strategische Weitsicht und neue Würfe eines «digital Powerhouse» schliessen.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.58%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.86%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.02%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.01%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.53%
