Von Max Fischer*

«Der Relationship Manager von 2030 ist nicht derjenige mit dem grössten Kundenbuch», sagt Gil Chalem, Managing Partner beim international tätigen Genfer Headhunter für Private Banking&Wealth Management «Executive Partners», sondern: «Am meisten zählen wird der fachlich Vielseitigste.»

«2030 zählt der Banker am meisten, der die gesamte Finanzsituation eines Kunden orchestrieren kann.»

Vor zwanzig Jahren sei ein Berater im Private Banking für den Kunden unverzichtbar gewesen. «Er war das Finanz-Gehirn des Kunden.» Dabei erleichterte ihm das wirtschaftliche Umfeld die Arbeit wesentlich. Die Börse kannte fast nur einen Weg. Renditen fuhr man auch mit Festgeldern ein. Den grossen Rest regelte das Zinsgeschäft. Das ist vorbei. 

Themen aufeinander abstimmen

Erschwerend kommt hinzu: Inzwischen haben Kunden meist eigene Anwälte, Steuerberater und Family-Office-Strukturen. Das verändert die Anforderungen an einen Berater im Private Banking: «2030 zählt der Banker am meisten, der die gesamte Finanzsituation eines Kunden orchestrieren kann», prophezeit Chalem. 

Ein Berater, der alles über Banking, Kredite, Private Markets und generationenübergreifende Themen aufeinander abstimmen kann. «Und das mit einem Urteilsvermögen, das eine KI-basierte Plattform nicht ersetzen kann», ergänzt Chalem. Ein Fall für the fittest oft he fit: «Ein Viertel meiner Kandidaten unterscheidet sich vom Rest.»

Und was hat eine solch eierlegende Wollmilchsau mehr auf dem Kasten? «Technische topp-Qualifikationen wie CWMA, CFA oder eine höhere steuerliche Ausbildung», weiss Chalem. 

KI als Produktivitäts-Hebel

«Dazu kommen hervorragende kulturelle und sprachliche Kenntnisse in mindestens einem Wachstumsmarkt, beispielsweise Arabisch, Portugiesisch, Mandarin oder Russisch.» Das hänge stark von der Fokussierung der Bank ab. Bei einem Grossteil Schweizer Kunden sei das nicht nötig.

«Unabdingbar für alle ist hingegen die Fähigkeit, KI als Produktivitäts-Hebel einzusetzen, ohne dabei das menschliche Urteilsvermögen zu verlieren, für das die Kunden tatsächlich bezahlen.» 

«Massen-Rekrutierung erzeugt kein qualitatives Wachstum.» 

Nicht minder entscheidend sei ein tiefes Verständnis von Private Markets, «nicht nur ein Broschüren-Level».

Einen Punkt hält der Headhunter aus Genf für wichtig, der seiner Meinung nach oft unterschätzt wird: «Die kommerzielle Disziplin, Kunden abzulehnen, die nicht passen. «Weil die nächste Generation nach der Qualität des Kundenbuches und nicht nach brutto Assets under Management gemessen wird.» 

Für Chalem steht fest: «Matchentscheidend ist die Person mit dem richtigen Profil in der richtigen Plattform.»

Er verweist auf die KPGM-Privatbanken-Studie vom vergangenen Jahr. Gemäss dieser hatten die Relationship-Manager, die von den grossen Schweizer Banken nach der CS-Pleite zahlreich angeheuert wurden, «nur einen begrenzten Einfluss auf neue Geldzuflüsse». Für den Bankenspezialisten heisst das: «Massen-Rekrutierung erzeugt kein qualitatives Wachstum.» 

Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen

Das könne er so unterschreiben, sagt ein Insider, der über Jahrzehnte bei Privatbanken in Genf und Zürich Dutzende von Millionen Kundengelder verwaltete. Er warnt hingegen davor, die Hard Facts zu stark in den Vordergrund zu rücken. Er sei überzeugt, dass mit zunehmender Digitalisierung und dem Einsatz von KI die menschlich-zwischenmenschlichen Komponenten noch wichtiger werden: «Die Next Generation ist privat und beruflich mit diesen neuen technologischen Tools unterwegs. Diese müssen Banker in ihrer Arbeit und in der Kommunikation mit den Kunden einsetzen – aber sie müssen vor allem ihre empathischen Fähigkeiten ausspielen.» 

«Vertrauen bleibt im Private Banking das wichtigste Asset.»

Wer sich in den Kunden, seine Familie, seinen Job und sein Umfeld einfühlen könne, ihn mit all seinen Anliegen und Herausforderungen verstehe, werde zum vertrauenswürdigen Sparringpartner. 

«Und Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen bleibt im Private Banking das wichtigste Asset.» Zumal die jüngeren Generationen mehr Gewicht auf eine ganzheitliche Beratung legten. «Nachhaltigkeit, Klima, Gesundheit sind für immer mehr Kunden nicht nur ein Anlagethema, sondern auch gesellschaftlich äusserst wichtig. Hier suchten sie Unterstützung. 

Team und Agilität

Bedeutender wird seiner Meinung nach die Teamarbeit: «Der Berater wird weniger als Einzelmaske unterwegs sein. Gefragt sind vermehrt Teamplayer, die sich mit ihren Fähigkeiten gegenseitig unterstützen», zeigt er sich überzeugt. «Der Teamlead bleibt die Vertrauensperson zum Kunden.» 

Einer seiner Banking-Kollegen hält Agilität für das Zauberwort: «Nur wenn Geschäftsleitungen und ihre Mitarbeitenden sich flexibel innert kürzester Zeit immer wieder auf Neues einstellen können, werden sie erfolgreich sein.» 

Altgediente Berater, die stolz ihre Bücher verwalten, aber auch hervorragend ausgebildete Junge, die stur ihr einmal gewähltes Modell umsetzen, hätten künftig keinen Platz mehr: «Man darf als Mitarbeiter nicht mit regulatorischen Änderungen, geopolitischen Facts oder neuen Technologien hadern: Wer neue Chancen sieht und Herausforderungen packt, wird das Rennen machen.» 

* Max Fischer, aufgewachsen in Zürich, war für diverse Schweizer Medien als Wirtschaftsredaktor tätig (u.a. Blick, Cash, Berner Zeitung, Aargauer Zeitung, Zentralschweiz am Sonntag). Er hat sich unter anderem intensiv mit dem kriminellen Finanzjongleur Werner K. Rey befasst, den er im August 1992 an seinem Fluchtort auf den Bahamas aufspürte. In einer kleinen Serie beleuchtet Fischer den Schweizer Privatbanken-Sektor. 

Lesen Sie im vierten Teil, was ein Privatbankier über die Zukunft seiner Zunft sagt.