Zu Ihrer Kundschaft in der Schweiz: Wie unterschied sich die Realität von dem, was Sie ursprünglich erwartet hatten?

Wir hatten hohe Ambitionen, und wie bei jedem neuen Unterfangen hat einiges funktioniert, anderes nicht. Erstens: Anfangs dachten wir  wohl, es falle den Leuten leichter, über den ersten Schritt hinauszukommen und mit dem Anlegen zu beginnen. Wenn es um das eigene Vermögen geht, gelten zwar durchaus Ökonomie und Finanztheorie – aber auch emotionale Entscheidungen können zu einem wichtigen Handlungsimpuls werden. Deshalb haben wir das Vermögensverwaltungsangebot ab 2'000 Franken gebaut. Deshalb haben wir auch die Lösung für die dritte Säule entwickelt. Deren Steuervorteil und grössere Vertrautheit machen sie viel zugänglicher.

Und zweitens?

Einer neuen Institution oder Dienstleistung zu vertrauen, dauert länger, als wir dachten. Alles Neue ist ein Weg. Dazu kommen das volatile makroökonomische Umfeld und das, was am Schweizer Finanzplatz in den letzten vier bis fünf Jahren passiert ist. Ich würde nicht von Widerwillen sprechen, aber die Leute sind vorsichtiger, bevor sie sich entscheiden. Das Alltagsbanking ist deshalb für den Vertrauensaufbau wichtiger, als wir zunächst annahmen. Ich sass bereits am Tisch, als das Ganze noch ein Blatt Papier war. Damals war Alltagsbanking schlicht ein Branchenstandard, den man haben musste. Wir haben erkannt, dass ein vollständiges Angebot – daher erst eBill und nun Twint – ein starker Baustein für den Aufbau von Vertrauen ist, weil ein Affluent-Kunde regelmässig in den Supermarkt und ins Restaurant geht und dabei Alltagsdienstleistungen nutzt. Früher hatten wir gedacht, Vertrauen entstehe allein über die Anlagedienstleistungen.

Ihre Kundenbasis liegt nun bei rund 40'000 Personen und hat sich mit der Übernahme des Radicant-Portfolios im Wesentlichen verdoppelt. Welchen Anteil dieser Kunden würden Sie als wirklich aktiv beschreiben – im Unterschied zu jenen, die bloss aufgrund einer schönen Marketingaktion gekommen sind?

Eine Zahl finde ich interessant: 2024 waren rund 17 Prozent der gesamten Kundenvermögen bei der Bank investiert. Im Juli 2026 waren es etwa 34 Prozent. Das Engagement steigt auf breiter Front. Das Anlagegeschäft wächst, das Alltagsbanking ebenfalls: Die über Kreditkarten ausgegebenen Beträge wuchsen von 2024 auf 2025 um 156 Prozent und liegen gegenüber der Vorjahresperiode nochmals rund 90 Prozent höher. Dasselbe gilt für den Devisenhandel, der von 2024 auf 2025 um 72 Prozent zulegte und nun erneut um mehr als 80 Prozent gewachsen ist. Bei den monatlich aktiven Nutzern sind wir mit anderen europäischen und Schweizer Instituten vergleichbar, bei über 50 Prozent.

Sind Sie mit der Entwicklung der Radicant-Basis zufrieden, die Sie vor einem halben Jahr kaufen konnten?

Zwei sich widersprechende Antworten: Einerseits ja, denn wir haben das Portfolio innert vier Monaten migriert, ohne die strategischen Hauptaktivitäten der Bank zu stören. Sicher mussten wir manches zurückstellen; ein solches Projekt zeitigt seine Auswirkungen. Aber technologisch und operativ wurde der Transfer sauber durchgeführt. Kunden, die sofort einen Schritt machen wollten, konnten das tun. Seit dem offiziellen Übergang Anfang April sehen wir eine stetige Verbesserung der Engagement-Kennzahlen.

«Eine Transaktion wie Radicant ist ein einmaliges Projekt, aber wir bleiben offen für Gelegenheiten, Kunden in grosser Zahl aufzunehmen.»

Andererseits bin ich nie zufrieden, weil sich immer mehr machen lässt. Ich komme aus einer Unternehmerfamilie, mein Vater ist seit 45 Jahren im Geschäft. Was ich gelernt habe: Auch wer erfolgreich ist, sollte sich nie zufriedengeben. Woran wir arbeiten, ist die Aktivierung, und das gilt für die Radicant-Basis ebenso wie für Kunden, die kürzlich zu uns gekommen sind. Wer wegen einer Devisentransaktion oder der Multiwährungs-Zahlungskarte kam, soll auch die anderen Dienstleistungen entdecken. Wir sehen, dass Kunden sich über mehrere Anbieter verteilen und dann keine konsolidierte Sicht mehr haben. Eine Transaktion wie Radicant ist ein einmaliges Projekt, aber wir bleiben offen für Gelegenheiten, Kunden in grosser Zahl aufzunehmen.

Sie sagten, Sie würden die Kundenbasis internationalisieren. Welcher Zeitrahmen, und welche Märkte stehen im Vordergrund?

Es ist ein ergänzendes Projekt, nicht der strategische Kern der Bank. Es baut nämlich auf jenen Dienstleistungen auf, die wir bereits haben. Es verändert nicht, was Alpian heute ist. Wir sind noch mitten in der Arbeit und brauchen die üblichen Bewilligungen des Regulators. Wir möchten die Dienstleistung ab 2027 anbieten. Wir starten mit den Nachbarländern: Es besteht Nähe, wir haben die Infrastruktur und die Sprachen bereits, und dort hat die Nachfrage Gestalt angenommen. Grenzgänger haben zum Beispiel ein klares Bedürfnis: einerseits ein Schweizer Bankkonto, andererseits eine Multiwährungslösung. Historisch kamen 20 bis 30 Prozent unserer Kontoeröffnungsanfragen von Personen ohne Schweizer Wohnsitz. Diese Nachfrage wollen wir aufnehmen. Wir haben gelernt, mit etwas Wertvollem zu starten, im Markt zu sein und anhand des Kundenfeedbacks zu iterieren, anstatt ein mehrjähriges Projekt aufzugleisen, bei dem man erst am Ende merkt, ob es funktioniert.

Seit Jahren kursieren Gerüchte, dass Revolut eine Schweizer Banklizenz anstrebt. Was würde das für Alpian bedeuten?

Gerüchte kommentiere ich nicht. Global betrachtet ist bemerkenswert, was Revolut erreicht hat. Niemand, der in der Finanzbranche arbeitet, kann hier wegschauen. Was auf ihrem Schweizer Weg passiert, liegt ausserhalb meiner Kontrolle. Sehr wohl kontrollieren können wir aber unser Unterscheidungsmerkmal: die Beratung der Kunden und die Rolle des Menschen in Verbindung mit hochwertigen Produkten. Diese beiden Aspekte sind für uns zentral, unabhängig von Revolut. Wir sehen uns als Institution, die dem Individuum dabei hilft, die eigene Situation einzuschätzen und auf die eigenen Ziele hinzusteuern – und die nicht einfach ein Verwaltungs- oder ein Beratungsmandat anbietet.

«Wir wollen wegen dieser Beratung ausgewählt werden, nicht als Förderband mit Selbstbedienung.»

Ja, wir sind digital, und alles läuft über die App. Aber wir wollen wegen dieser Beratung ausgewählt werden, nicht als Förderband mit Selbstbedienung. Immer mit qualitativ hochwertigen Produkten, weshalb wir uns seit dem allerersten Tag mit der Branche vergleichen. Wir arbeiten mit Performance Watcher zusammen, die die Performance Schweizer Vermögensverwalter aggregiert. Nach deren Daten per Ende 2025 liegen wir bei einem ausgewogenen Frankenportfolio in den besten 20 Prozent der Schweiz, nach allen Kosten.

Wir haben kürzlich einen Beitrag zum Finanzergebnis 2025 von Alpian publiziert. Ein Verlust von knapp 30 Millionen Franken ist immer noch beträchtlich. Wie viel Druck spüren Sie vom Aktionär, diese Zahl in den kommenden Jahren zu verkleinern?

Entscheidend ist, was ich von Anfang an gesagt habe: In dem Moment, in dem man eine Bank baut, ein Schweizer Buchungszentrum, ist das eine Kapitalinvestition und nicht bloss eine Benutzeroberfläche. Wir müssen das Geschäft nachhaltig wachsen lassen und uns dabei an sämtliche Standards halten. Wir haben den Plan und das Kapital, um das zu liefern. Offensichtlich müssen wir unser Finanzergebnis verbessern – daraus mache ich kein Geheimnis. Dafür müssen wir die Kundenbeziehungen entwickeln und schauen, dass das Geschäft nachhaltig wird. 2025 war das erste Jahr, in dem sich unsere J-Kurve gedreht hat. Wir betreiben kein Kreditgeschäft und haben kein Kreditbuch, aber dank des Treasury-Managements und unseres Multiwährungs-Cash-Portfolios haben wir uns auf breiter Front verbessert, einschliesslich der Zinsmarge – nie zulasten der Servicequalität oder der Investitionen in Sicherheit und Technologie unserer Plattform. Und natürlich ist der Zinssatz von 0 Prozent in der Schweiz ein Faktor, den wir nicht ändern können.

Gianmarco Bonaita ist Mitgründer und seit September 2023 CEO der Genfer Digitalbank Alpian. Zuvor war er seit Oktober 2022 stellvertretender CEO und seit Januar 2020 Mitgründer und Leiter strategische Projekte; er baute die Bank von Anfang an mit auf. Vor Alpian arbeitete er bei der Boston Consulting Group in Genf.