6. Gehälter: Disruption bitte auch in diesem Bereich
Eigentlich glaubten viele Anleger, dass die Finanzkrise ausreichen würde, die Topmanager in den Banken zur Mässigung zu bringen, sprich sie zu mehr Bescheidenheit in Sachen Lohn zu bewegen. Doch das war ein Trugschluss. Wie mittlerweile mehrere Studien illustrieren, liegen die Gehaltspakete vieler Bankchefs bereits wieder auf Vorkrisenniveau, und das stösst den Investoren sauer auf, die keine Lust mehr haben, mit ihrem Engagement die pekuniären Exzesse mancher Bank-Chefs mitzufinanzieren.
Das Lohnthema wird auch unter institutionellen Investoren immer stärker auch zu einem Kriterium der Nachhaltigkeit. So darf es noch weniger erstauen, wenn die breite Masse selbst zehn Jahre nach der Finanzkrise nicht einfach unbesehen in Grossbankenaktien investiert.
Daran wird sich erst etwas ändern, wenn Top-CEOs, wie Ermotti – übrigens der bestbezahlte Bankmanager Europas – mit gutem Beispiel vorangehen und ihr Gesamtgehalt auf – sagen wir – eine Million Franken reduzieren.
Ein solcher Schritt wäre ein ganz starkes Signal. Auch das wäre Disruption, von der im Banking derzeit täglich die Rede ist.
7. Digitalisierung: Aber richtig
Mit klugem Marketing hat es die UBS geschafft, sich als Bank mit innovativem Spirit und digitalen «Touchpoints» für die Kunden zu positionieren. Ihre digitale Anlageberatung für Schweizer Kunden – UBS Advice – oder auch der in Grossbritannien gestartete Online-Vermögensverwalter UBS Smartwealth offenbaren in der Praxis allerdings ein biederes E-Banking als den grossen Wurf.
Diesen will die UBS mit der Vereinheitlichung ihrer IT-Plattform im Wealth Management erreichen. Das Projekt verschlingt Milliarden. Sofern es aber der Bank gelingt, den Plattform-Gedanken konsequent umzusetzen und nicht bloss als Dienstleistungs- und Produkte-Outlet zu nutzen, hat die UBS eine grosse Zukunft. Voraussetzung dafür ist: Offenheit. Das Geschäftsmodell bedingt, dass interne wie externe Nutzer über diese Plattform Wert generieren können.
Der Lackmus-Test ist die PSD2-Richtlinie. Ob die UBS bereit ist, ihre API-Schnittstellen zu öffnen, muss sich noch weisen.
8. M&A: Etwas mehr Begeisterung
Die UBS macht keine grossen Deals mehr. Das war in den 1990-er Jahren noch anders, als sie S.G. Warburg, GAM, O'Connor, Paine Webber und später eine Reihe von Vermögensverwaltern in Deutschland und Grossbritannien übernahm.
Aus heutiger Sicht würden Zukäufe vor allem in den USA Sinn machen. Im nach wie vor grössten Wealth-Management-Markt der Welt könnte die Bank ihren Fussabdruck erweitern und sich als erste Adresse für Reiche etablieren.
Doch bis jetzt gibt sich die UBS mit provinziellen Filialen etwa in Paduca (Kentucky) oder Terre Haut (Indiana) viel eher den Anschein, eine Brokerin für Affluent-Kundschaft mit ein paar 100'000 Dollar zu sein, als ein dynamischer Wealth Manager für Betuchte. Das Geschäft mit den Reichen dominieren stattdessen US-Privatbanken wie Bessemer Trust oder Northern Trust.
Tom Naratil, USA-Chef der UBS, wäre vielleicht gar nicht schlecht beraten, wenn er ein M&A-Team aktivieren würde.
9. Asset Management: Warum nicht ein Rebranding?
Das Asset Management der UBS ist bis heute nicht wirklich eine globale Marke. Zwar ist die Sparte unter der Ägide von Ulrich Körner Marktführerin hierzulande. Mit 700 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen rangiert sie auf internationalem Parkett jedoch unter ferner liefen.
Das Problem: Das UBS Global Asset Management sticht nicht mit einem klaren Profil hervor. Vor diesem Hintergrund wäre ein «Rebranding» eine Überlegung wert. So liesse sich die Expertise in bestimmten Anlagesegmenten besser betonen – ähnlich einer Multi-Asset-Boutique. Die französische Rivalin Société Générale hat es zum Beispiel vorgemacht: Ihr Asset Management ist in der Tochtergesellschaft Lyxor gebündelt.
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