In manchen Fällen brachen die Vertragsparteien während der Due Diligence (Sorgfältigkeitsabklärung) oder bei der Preisfindung die Gespräche wieder ab. Verschiedenen Berichten zufolge wurde ein Objekt bereits nach zwei Jahren wieder zum Verkauf angeboten, weil sich die vom neuen Eigentümer erhofften Synergien nicht einstellten.
«Privatbanken sind wie Fussballclubs»
Die Due Diligence bei einer Privatbank ist relativ komplex, weil die Strukturen oftmals nicht so transparent sind wie zum Beispiel bei einem grösseren Institut, wo vieles institutionalisiert ist – sei das nun bei der Corporate Governance, beim Kreditbuch, bei den Arbeitsabläufen oder in der IT. Da spielen sehr viele menschliche Faktoren mit hinein.
Warum?
Ich vergleiche Privatbanken gerne mit Fussballclubs. Auch bei einem Geldhaus gibt es Stars und Primadonnen, talentierte Trainer, den ganzen Staff, Ärzte, Sanitäter und Ernährungswissenschaftler und natürlich die Loyalität der Fans. Ausgestaltung und Vielschichtigkeit sind vergleichbar.
Vor diesem Hintergrund stellen sich verständlicherweise enorm viele Fragen. Der neue Besitzer und die alte Eigentümerfamilie müssen der Klientel und generell nach aussen plausibel darlegen können, dass die Bank auch nach einer allfälligen Transaktion ihre Standards einhält, Kontinuität gewährleistet und sämtliche Interessengruppen fair behandelt.
«Eine Privatbank ist wahrscheinlich die ‹menschlichste› Organisation in der Finanzwelt»
Der neue Eigentümer muss einerseits mit dem Markenwert, sozusagen dem «Erbe», sorgfältig umgehen, und andererseits den Aufbruch zu neuen Ufern, wachstumsmässig und technologisch einläuten und so das Angebot schrittweise den neuen Zielen und der neuen Strategie anpassen.
Das klingt ja nicht besonders ermutigend?
Eine Privatbank ist wahrscheinlich die «menschlichste» Organisation in der Finanzwelt. Gleichzeitig habe ich die Erfahrung gemacht, das europäische Eigentümerfamilien in der Regel aus Individuen bestehen, denen Visionen, Weisheit und Integrität sehr am Herzen liegen, zumal viele Privatbanken auf eine jahrhundertelange Geschichte zurückblicken.
Vielleicht ist es die beste Strategie eines potenziellen Käufers, als Freund das Vertrauen einer Eigentümerfamilie zu gewinnen. Oder, um einen berühmten Slogan in abgewandelter Form zu bemühen: Man besitzt eigentlich nie eine Privatbank – man kümmert sich lediglich darum, bis man sie der nächsten Generation übergibt.
Insofern tut ein neuer Hauptaktionär gut daran, zumindest für eine Weile mit der ursprünglichen Besitzerfamilie zusammen zu arbeiten.
Nick Xiao stammt aus China und lebte mehrere Jahre in Europa. Er begann seine Berufskarriere bei einer US-Beratungsfirma, bevor er nach China zurückkehrte, um das Onshore-Geschäft der britischen Bank Standard Chartered und später der Credit Suisse mit aufzubauen. Inzwischen leitet er als geschäftsführender Teilhaber ein Family Office in Hongkong. Im Jahr 2003 publizierte er ein Standardwerk zum chinesischen OTC-Derivatemarkt.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.57%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.86%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.02%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.02%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.54%
