Mit Blick auf die 2019 in Kraft tretenden neuen GAFI-Standards zur Bekämpfung von Geldwäscherei und den zahlreichen Korruptionsskandalen bei Schweizer Banken herrscht auf den Compliance-Abteilungen Alarmstufe Rot. Der «Papierkrieg» (so sehen es die Berater an der Front) hat ungeahnte Ausmasse angenommen, und die meisten Bankmanager wollen nun ganz genau wissen, welche Risiken sie mit dem Neugeld an Bord holen.
Entsprechend müssen beim «onboarding» von Kunden deren Personaldaten und persönliche Finanzen über Jahre zurück erfasst und durchleuchtet werden. Das gleicht bei Schwellenland-Kunden oftmals einer Schnitzeljagd und belastet die Beziehung zur Klientel. Denn diese fragt sich nicht zu unrecht, warum es all die Papiere braucht, wenn der Banker einen doch schon seit Jahren kennt.
Solche Konflikte bergen dann das Potenzial, den Einstand der Berater beim neuen Arbeitgeber zu vergiften. Liefert der Neuzugang der Compliance mangelhafte «Qualität», ist der Goodwill ihm gegenüber rasch aufgebraucht. Eine vorzeitige Trennung kann die Folge sein.
2. Teile und regiere
«Divide et impera» hiess die Maxime schon im Alten Rom. Im Private Banking der Weissgeld-Ära hat sie nichts an Bedeutung verloren. Vor allem die grossen Häuser am Platz – der UBS wird das besonders nachgesagt – lassen die reiche Klientel zunehmend von Teams betreuen. «Hunter» gehen auf Kundenfang, um die reiche Kundschaft dann an die «Farmer» nach hinten zu reichen, welche etwa die Vermögensberatung und -Planung übernehmen. Damit sinkt die Kundenkontakt des einzelnen Teammitglieds, und somit dessen «Anziehungskraft» im Falle eines Wechsels.
3. Die Jugend ist auf Zack
Während Ü50-Berater um ihre Stelle fürchten, fehlt es im Metier nicht an ehrgeizigen Jungbankern, die sich ein Kundenbuch erobern wollen. Der erste Schritt dazu besteht oft in der Bewahrung des Bestandes: Den Neulingen werden vom Management bestehende Kunden zugeteilt, mit dem Ziel, die Klientel nur ja nicht zu verlieren. Diese Aufgabe – im Jargon mit «retention marketing» umschrieben – erfüllen die Jungbanker oft höchst erfolgreich.
Jene Verteidigungslinie, gekoppelt mit in Rahmenverträgen festgehaltenen Konkurrenzverboten, macht es nochmals schwieriger, ein Kundenbuch zur neuen Adresse mitzunehmen.
4. Das Buch passt nicht zur Bank
Die Rechnung ohne den Kunden zu machen, kann sich auch im Private Banking als fatal erweisen. Nicht im jedem Fall ist ein Kundenbuch nämlich kompatibel mit einem anderen Geldhaus; als besonders schwierig gelten einerseits Kunden aus exotischen Regionen, aber auch Kunden von Staatsbanken, die zu einer Boutique wechseln sollen. Luxus, so zeigt sich dort, kommt nicht überall gut an. Das merken die Beteiligten aber oft erst hinterher.
In der Folge erscheinen Seitenwechsel im Privatbank-Metier mehr und mehr als Lotterie. Kenner berichten von einer Erfolgsquote von 5 bis 95 Prozent, wenn es darum geht, Vermögen vom einen Institut mit zum nächsten zu nehmen. Die alte Daumenregel von 25 bis 30 Prozent wird damit zunehmen zur Makulatur. Während das aus Sicht einer Bank schlicht unternehmerisches Risiko ist, können die Unsicherheiten für den einzelnen Berater zu einer enormen Belastung werden.
Gut möglich deshalb, dass Private Banker künftig zweimal überlegen, wenn der Anruf von extern auf dem Display erscheint.
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