Die UBS und Julius Bär stellen für die Kundenberater neue Regeln auf: Neugelder sind nicht mehr wichtig. Erlöse müssen her. Es wird für manchen erfahrenen Private Banker ungemütlich.
Bei der Präsentation ihrer Jahreszahlen mussten UBS-Chef Sergio Ermotti und Philipp Rickenbacher, sein Pendant bei Julius Bär, ihren Investoren eine unangenehme Tatsache verkünden: Das Neugeldwachstum, bislang eine der wichtigsten Kenngrössen im Private Banking, gehört nicht länger zu ihren Prioritäten.
Die Reaktion an den Märkten war ein Schock: Die Aktien beider Banken stürzten um über 4 Prozent ab, wobei auch die übrigen Zahlen der beiden wichtigen Player im Wealth Management dazu beigetragen haben dürften.
Fakt ist: Dass der grösste Wealth Manager und die grösste reine Privatbank der Welt sich nicht mehr am Neugeldwachstum messen lassen wollen, weist auf tief gehende Umwälzungen in der Branche hin.
Sieben Jahre Erosion
Im Unterschied zu defizitären Finanz-Startups wie die Neo-Bank Revolut oder der Robo-Advisor Nutmeg, die auf Teufel komm' raus wachsen müssen ohne Priorität auf Profitabilität legen zu müssen, können etablierte Banken ihre Aktionäre nicht auf Profite in ferner Zukunft vertrösten. Um ihre Aktien wieder attraktiv zu machen, müssen die Vermögensverwalter kurzfristig ihre Margen steigern.
In den acht Jahren seit Ermotti die Strategie der UBS weitgehend auf Vermögensverwaltung umgestellt hat, sind die Zinsen auf Rekordtiefen gesunken, während die Kosten der Banken durch Regulierung und technologisches Wettrüsten fortwährend steigen.
Passive Kunden animieren
Zugleich zeigen die Kunden Hemmungen, ihr Geld aktiv verwalten zu lassen und verursachen so über die Negativzinsen der Notenbanken weitere Kosten. Iqbal Khan, der neue Co-Chef im UBS Wealth Management, sucht denn auch auch aktiv nach neuen Wegen, diese zu passiven Kunden zum Handeln zu animieren.
Bei Julius Bär und UBS kommt es zudem zu einem Abbau beim Personal, um die Ausgaben zu drücken. Dabei bleiben bei beiden Instituten auch die Reihen der Kundenberater nicht verschont.
Auf Ertrag getrimmt
Auf diesen lastet nun der Druck, aus ihren Kunden endlich wieder mehr Ertrag herauszupressen. Bei seinem letzten Arbeitgeber Credit Suisse (CS) gelang Khan dies unter anderem, indem er aktiver auf Darlehen setzte.
Nun muss er in seinem neuen Job die Kundenberater der UBS auf Ertrag trimmen. War Profitwachstum bisher nur eines von mehreren Zielen im Wealth Management, ist es nun das Einzige.
Beraten mit der Stoppuhr
Wie auch bei Julius Bär soll die UBS-Vermögensverwaltung jährlich mindestens 10 Prozent zulegen. Um das zu schaffen, reicht das blosse Anhäufen von Kundenvermögen nicht — es gilt, diese auch zum Einsatz zu bringen.
Bei der UBS wird die Zeit, welche Berater mit ihren Kunden verbringen, deshalb künftig gemessen. Die Kunden lediglich an Bord zu holen und ihr Geld sicher anzulegen, ist damit keine Option mehr.
Privatbanken müssen gute Investoren werden
Julius Bär hat die Schrauben bereits 2019 angezogen, wie der Abbau von 2 Prozent der Anzahl Kundenberater zeigt. Nicht wer primär die Kundengelder nicht bringt, muss gehen: Wer die Erlöse nicht bringt, muss gehen.
In der Konsequenz gilt die neue Gesetzmässigkeit für das ganze Swiss Banking: Die Sicherheit, welche die Schweizer Privatbanken als Custodian bieten, bleibt zwar die Hauptattraktion für reiche Kunden. Die Institute müssen nun aber beweisen, dass sie für ihre Kunden auch gute Investoren sind.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.48%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.19.16%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.89%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.26%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.22%
