Marco Pagliara: «Es gab fragwürdige Kundenbeziehungen»

Von Katharina Bart

Marco Pagliara will mit der Deutschen Bank den Schweizer Markt der Superreichen aufmischen. Im Interview mit finews.ch sagt er, dass der Trend in der Vermögensverwaltung nun gedreht habe.

Marco Pagliara, Sie haben in weniger als einem Jahr seit Ihrem Wechsel zur Deutschen Bank zwei Jobs gehabt. Welche Ziele haben Sie sich gesteckt?

Unser Fokus im Schweizer Onshore-Geschäft liegt auf dem Ausbau des Kundenkreises der «Bilanz 300 Familien». Der Markt für ausländische Familien, die entweder hierher umgezogen sind oder deren Unternehmen teils in der Schweiz ansässig sind, haben ebenfalls interessantes Potential.

Das «Bilanz»-Ranking der Reichsten beginnt bei mehreren hundert Millionen. Ist das Ihre Zielgruppe?

Das ist sicherlich das Bestreben. Unser Unternehmen muss die Abdeckung von Ultra- und High Net Worth Familien ausbauen. Die zweite Priorität sind aufstrebende Märkte, vor allem der Nahe Osten und Osteuropa einschliesslich Russland, sowie Lateinamerika und, in bestimmten Situationen, Asien.

Was können Sie Ihrer Kundschaft denn anbieten, was andere auf dem UHNW-Markt nicht können?

Die Deutsche Bank ist eine der wenigen Institutionen in Europa, die im Kern Unternehmensfinanzierungen mit einer Vermögensverwaltungs- und Asset-Management-Franchise mit globalem Anspruch und einer sehr guten Ausführung auf den globalen Märkten verbindet, insbesondere in den Anlageklassen Anleihen und Devisen.

«Kunden wollen nicht alle Eier in einem Korb haben»

Trump, Danske, Wirecard: Die Marke der Deutschen Bank hat ihre Schwierigkeiten gehabt.

Die Bank hat sich in den letzten Jahren in recht unruhigem Fahrwasser bewegt. Aber die Marke der Deutschen Bank hat eine Kraft und einen Bekanntheitsgrad, der stärker ist, als ich erwartet hatte. Jetzt, wo wir im Zuge der sorgfältigen Restrukturierung operative Ergebnisse sehen, wird auch die Marke recht schnell auf die Veränderungen eingehen.

Der UHNW-Markt ist begehrtes Terrain, das andere schon vor Jahren zu kultivieren begonnen haben. Wer ist Ihr stärkster Konkurrent?

Von den Schweizern sind globale Family-Office-Initiativen wie jene der UBS und vergleichbare Bemühungen bei der Credit Suisse ein Vergleichswert. Ich denke, im Investment Banking und auf den globalen Märkten haben wir einen Vorteil, vor allem in bestimmten Anlageklassen. Einige der Geschäfts- und Grossbanken im Vereinigten Königreich und in Frankreich, wie Barclays und BNP, verfügen über diese bereichsübergreifende Fähigkeit, eine grosse Bilanz und auch ein gutes Kreditgeschäft.

Sie sind von Goldman Sachs aus dazugekommen, die versucht, die Vermögensverwaltung neu zu definieren.

Ein grosses Family Office wird mit grossen US-Organisationen wie J.P. Morgan oder Goldman Sachs geschäften wollen, wegen der engen Integration zwischen Wealth Management und Ausführung auf der Marktseite. Ich glaube nicht, dass Sie als Kunde alle Eier in einem Korb haben wollen.

«Wir konnten Beziehungen zu Kunden aufbauen, die von ihrer Bank enttäuscht wurden»

Die amerikanischen Banken waren in Bezug auf die Höhe der Ressourcen und die Art des Engagements, das sie je nach Trends und Zyklen gegenüber europäischen Gegenparteien eingegangen sind, recht uneinheitlich. Für Privatkunden ist es immer intelligent, mit mehreren Handelskontrahenten zu diversifizieren, um Ausführung und Preisgestaltung zu testen.

Kommen die Kunden nicht für eine Schweizer Bank in die Schweiz, statt für eine in deutschem Besitz?

Sie können eine reine Schweizer Privatbank mit dem Glanz und der Patina sein und doch ein vergleichsweise begrenztes Angebot an globalen Lösungen und Produkten haben. Ultra- und High Net Worth-Kunden haben einen hohen Grad an Raffinesse. Andere Faktoren gewinnen an Bedeutung: Zum Beispiel, welche Ausführung und Konditionen Sie anbieten können, oder wie attraktiv oder konstruktiv Ihre Kreditpolitik ist.

Die Deutsche Bank ist ein aggressiver Kreditgeber, um Kunden anzulocken. Was geschah mit diesen Krediten in den Turbulenzen im März und April?

Wir spürten in Einzelfällen Druck, aber es war nicht problematisch. Wenn eine Bank bei einem Kunden, der sich vorübergehend in Schwierigkeiten befindet, mit aggressiven Kreditkündigungen reagiert, haben Sie diesen Kunden verloren. Wir konnten tatsächlich einige Beziehungen zu Kunden aufbauen, die enttäuscht darüber waren, wie aggressiv einige andere Banken auf Marktkorrekturen reagiert haben.

«Wir haben den Trend der jahrelangen Bereinigung und des Abstiegs umgekehrt und beginnen zu wachsen»

Wir haben die Mitte des Jahres 2020 hinter uns gelassen. Wie entwickelt sich das Geschäft in der Schweiz?

Das erste Halbjahr liegt bei Umsatz und Gewinn deutlich – im einstelligen Prozentbereich – über dem Vorjahr. Das erste Quartal war absolut herausragend, das zweite Quartal war herausfordernder und entsprach dem des letzten Jahres. Das dritte Quartal ist bisher erfreulich positiv.

Woher kommt dieser Auftrieb?

Höhere Transaktionseinnahmen und Netto-Neugeld. Wir haben den Trend der jahrelangen Bereinigung und des Abstiegs umgekehrt und beginnen zu wachsen. Ausserdem geht es um Kostenkontrolle.

Woher kommt das Geld?

Wir sahen eine herausragende Performance im Nahen Osten, signifikantes Wachstum im übrigen EMEA-Raum und ein langsameres Wachstum in Lateinamerika.

«Es gab Entscheidungen im Bereich der Kundenbeziehungen, die im Nachhinein fragwürdig waren»

Im Bereich der Vermögensverwaltung selbst gab es eine enorme Menge an Kürzungen und Veränderungen. Wie hat das Ihre Bemühungen erschwert?

Als Claudio [de Sanctis, Chef der Vermögensverwaltung] und andere Leute hier ankamen, mussten wir investieren, um die Mitarbeiter an der Front so weit zu bringen, dass sie die Herausforderung bewältigen konnten. Wir werden weiterhin Leute einstellen und mit der richtigen Mannschaft Ergebnisse erzielen. Stabilität ist ein Ziel, das wir erreichen müssen, um gegenüber dem Kunden glaubwürdig zu sein.

Welche Altlasten machen Ihnen bei der Privatbank die grössten Sorgen?

Es gab im Laufe der Jahre Entscheidungen im Bereich der Kundenbeziehungen und des Geschäfts, die im Nachhinein fragwürdig waren. Unter Christian [Sewing, CEO der Deutschen Bank] hat die Bank im Umgang mit diesen eine sehr konzertierte, zielstrebige Arbeit geleistet. Wir haben ein viel saubereres und wesentlich vereinfachtes Portfolio. Aber es handelt sich um eine grosse Institution, die viele Jahre lang in vielen Märkten bereichsübergreifend tätig war, so dass das Legacy-Portfolio nicht einfach zu handhaben war.

Wann rechnen Sie damit, dass das unter Dach und Fach ist?

Ich denke, dass wir viel besser dran sind, als wir es früher waren. Da ich aus einer anderen Organisation komme, bin ich der festen Überzeugung, dass der Standard bei der Deutschen Bank nicht anders oder in bestimmten Fällen kontroll- und schutzorientierter ist als bei anderen Banken.

«Wir erwarten ein kontinuierliches und schrittweises Wachstum»

Welche anderen Bereiche des Schweizer Geschäfts der Deutschen Bank würden Sie gerne ausbauen, etwa das Investment Banking?

Wir erwarten ein kontinuierliches und schrittweises Wachstum, aber mit einem moderaten Tempo und vernünftigen Investitionen. Ich denke, wenn wir die Deutsche Bank als ein Unternehmen sehen, das auf Dauer Bestand hat und eine Rendite erwirtschaftet, die den Erwartungen der Investoren entspricht, werden wir in der Lage sein, zu wachsen und die Investitionen fortzusetzen.

M&A auf dem Schweizer Markt bleibt ein Thema – eine Chance für Sie?

Es muss eine industrielle Logik geben, und da muss das Ziel sein, dass Sie Werte schaffen, anstatt Werte zu zerstören. Ich habe zu viele Übernahmen gesehen, die in diesem Bereich Wert vernichtet haben. Abgesehen davon ist es Teil unserer Aufgabe, Ergebnisse zu liefern, so dass sich das in unserem Aktienkurs und unseren wirtschaftlichen Ergebnissen niederschlägt Damit würde unsere Aktie auch eine bessere Währung, um solche Dinge zu tun.

Marco Pagliara ist Leiter des Wealth Management der Deutschen Bank in Europa, dem Nahen Osten und Afrika sowie CEO der Deutschen Bank für die Schweiz. Vor seinem Wechsel zur Deutschen Bank leitete er das Vermögensverwaltungsgeschäft in Kontinentaleuropa und der Schweiz von Goldman Sachs in Zürich und war General Manager von Goldman Sachs (Schweiz). Pagliara hat einen Abschluss in Betriebswirtschaft von der Bocconi-Universität und einen Finance-MBA von der Columbia Business School, New York.