Am Montag wird der grosse Wurf von Philipp Rickenbacher erwartet. Die neue Strategie des CEO von Julius Bär wird Signalwirkung haben. Das Swiss Banking wälzt dieselben Probleme. Das sind sie.
1. Kosten, ein ewiges Problem – Boni, ein neues
Dass Private Banking im Segment mit vermögenden Kunden ein lukratives Geschäft ist, ist eine Mär. Der gesamte Sektor kämpft mit hohen Kosten, verursacht durch die massiv gestiegene Komplexität im Crossborder-Geschäft und die – angesichts des vollkommen veränderten Geschäftsumfeldes – nach wie vor fürstlich bezahlten Kundenberater. Die sinkenden Margen tun das ihre zu den teils miserablen Kosten-Ertragsverhältnissen der Institute (siehe Punkt 5).
Privatbanken werden sich deutlich stärker darauf konzentrieren müssen, welche Kundensegmente und welche Märkte überhaupt noch Profite abwerfen. Die Folge: Unprofitable Kundenberater werden gehen müssen. So dürfte es auch Julius-Bär-CEO Philipp Rickenbacher (siehe Bild unten) nun vorexerzieren, wenn er am (kommenden) Montag Zahlen und Massnahmen präsentiert. Die Branche wird auch ihr «goldenes Kalb», den Bonus, allmählich vom Sockel stürzen müssen. Denn im Zeitalter des kollaborativen und vernetzten Bankings, in denen interdiszplinäre Teams am Werk sind, funktioniert die individuelle Bemessung von Einzelleistungen und Boni nicht mehr.
2. Das Berater-Karussell dreht immer schneller
Da die Kundengelder seit Jahren spärlich fliessen – bei Julius Bär lag das Neugeldwachstum in den ersten zehn Monaten 2019 unter dem Zielband von 4 bis 6 Prozent, gilt das Abwerben von Beraterteams von der Konkurrenz als eines der wenigen Wachtsumsquellen. Wilderte Julius Bär unter Ex-CEO Boris Collardi noch fleissig bei der Konkurrenz, geriet die Zürcher Privatbank in den letzten Monaten wiederholt zum Ziel von Fischzügen. Zumal von Pictet, wo Collardi jetzt Teilhaber ist.
Julius Bär hat inzwischen den Rekrutierungshebel wieder umgelegt. Doch wenn das Karrussell weiter so schnell dreht, werden die Beraterlöhne kaum sinken.
3. Swiss Banking im Ausland: vor allem teuer
Julius Bär – im Swiss Banking die Königin der Auslandexpansion der letzten zehn Jahre– ist längst nicht mehr auf Expansionskurs. Im Gegenteil: Die Konzentration auf weniger Märkte ist ein fortlaufender Prozess. In Lateinamerika ist dieser Prozess mehr oder weniger abgeschlossen. Doch evaluiert die Privatbank auch, ob sie kleinere Büros wie in Kairo, Beirut oder Johannesburg nicht redimensionieren oder gar schliessen soll. Schweizer Privatbanken mit Auslandsambitionen werden in Zukunft auch vermehrt über die Bücher gehen.
Fakt ist: Ein organischer Aufbau ist im Ausland extrem teuer und braucht einen langen Atem. Ein Aufbau durch Akquisitionen (siehe Punkt 4) ist ebenfalls kostspielig und noch dazu mit hohen Risiken behaftet. Zudem: Private Banking ist mit dem hohen Anspruch, individuelle Kundenbedürfnisse zu befriedigen, erst ab einem hohen Grad von Automatisierung ein Skalengeschäft.
4. Kaufen – aber was?
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.56%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.9%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.97%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.02%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.55%
