Thomas Müller: «In grossen Banken wäre das kaum möglich»

Bank CIC will mit Digitalisierung das Swiss Banking neu beleben

Von Peter Hody

Die Bank CIC gewinnt in der Schweiz Marktanteile und erzielt Rekorde – dank Kundennähe und Digitalisierung. CEO Thomas Müller sagt im Interview, welche Strategie hinter den Schlagworten steckt.

Herr Müller, die Bank CIC entpuppt sich als Wachstumschampion. Dabei scheint sich Ihr Geschäftsmodell von anderen Schweizer Inlandbanken nicht sonderlich zu unterscheiden. Was machen Sie anders?

Wir haben die Bank CIC in den letzten Jahren gänzlich auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet. Das heisst: Nicht die einzelnen Geschäfte der Bank wie die Kreditvergabe oder die Vermögensverwaltung stehen im Vordergrund, sondern die enge und fortlaufende Begleitung jedes einzelnen Kunden. Wir bieten Lösungen, nicht Produkte.

Das klingt nach dem Jargon aller Schweizer Banken in den letzten fünf Jahren.

Das mag schon sein. Die Bank CIC geht nach unserer Auffassung aber effektiv neue Wege.

Beschreiben Sie diese.

Wir verbinden die traditionelle Wertehaltung im Schweizer Banking mit neuen Ideen. Das heisst, die den Schweizer Finanzplatz seit jeher auszeichnenden Tugenden wie Zuverlässigkeit, Tradition, Stabilität und Kundennähe werden bei CIC kombiniert mit einem hohen Technologisierungsgrad, Flexibilität, Innovation und ebenso mit einem Wachstumsanspruch.

«Wir sehen uns als Sparringpartner der Kunden»

Dies geschieht über unsere gesamte Produktepalette hinweg. Wir begleiten unsere Kunden jeweils auch parallel im Kredit- und im Anlagegeschäft. Ich denke, dadurch unterscheiden wir uns von den meisten Banken. Aus meiner Sicht haben wir die richtige Grösse, um diesen flexiblen Ansatz zu verfolgen. In grossen Instituten wäre das kaum möglich.

Sie nennen diesen Ansatz «Neues Swiss Banking»: Persönliche Beratung kombiniert mit digitalen Lösungen. Verfolgen diesen Ansatz nicht praktisch alle Banken?

Ich kann nur für die Bank CIC sprechen – und bei uns hat dieser Ansatz in den letzten Jahren zu anhaltendem und profitablem Wachstum geführt, in allen Geschäftsbereichen. Unser Gewinn stieg 2019 um über 15 Prozent, und mit 33,8 Millionen Franken erzielten wir ein Rekordergebnis. Dieses ist auch eine direkte Folge unserer langfristig angelegten Entwicklung, während der wir unsere Kunden ebenso langfristig begleiten wollen. Und mit begleiten meine ich nicht nur, dass wir sie kompetent beraten. Wir sehen uns durchaus als kritische Sparringpartner unserer Kunden.

Wie verhalten sich Ihre Kunden nun in der Corona-Krise?

Wir spüren ein enormes Informationsbedürfnis. Unsere Berater sind derzeit ausschliesslich dafür da, ihre Kunden in diesen anspruchsvollen Märkten eng zu begleiten. Mit der vergangenes Jahr lancierten E-Lounge verfügen wir über ein sehr gutes Instrument, mit den Kunden auch digital zu kommunizieren. Handkehrum können die Kunden in der E-Lounge auch vieles selbstständig machen.

Am Ergebnis fällt der starke Zinsertrag auf. Spürt die Bank CIC denn keinen Margendruck?

Doch, die Negativzinsen gehen an uns natürlich nicht spurlos vorbei. Doch gelingt es uns, mit unseren Dienstleistungen im Kreditgeschäft vielfach höhere Margen durchzusetzen, indem wir auf unsere Kundenbedürfnisse spezifischer eingehen.

«Einige Geschäfte können wir nicht machen – andere aber schon»

Dieser Ansatz führt dazu, dass wir einige Geschäfte zwar nicht machen können, andere dafür schon. Im Kern ist es wieder die Kombination von Dienstleistungen, welche die Bedürfnisse von Kunden treffen und ihnen effektiv weiterhelfen.

Können Sie Beispiele machen?

Die Bank CIC hat insbesondere Unternehmerkunden im Fokus. Das heisst, wir haben Kunden, die ihr Unternehmen in einem Schritt aufbauen und im nächsten expandieren wollen, bevor sie die Nachfolgeplanung in Angriff nehmen. Das bedeutet, dass wir hier Kredit-, Corporate-Finance- und Anlagedienstleistungen anbieten können. Ein anderes Beispiel: Wir unterstützen Unternehmer beispielsweise beim Kauf von Renditeliegenschaften und beraten sie beim Aufbau eines Immobilienportfolios. Wir bieten unserer Kundschaft auch Schiffs- und Business-Jet-Finanzierungen an. Mit der Kombination solcher Dienstleistungen wächst sowohl unser Kredit- als auch unser Anlagegeschäft.

Die Bank CIC ist eine 100-prozentige Tochter der französischen Grossbank Crédit Mutuel. Deren Kapitalausstattung und Bilanz nützt Ihnen beim Wachstum.

Ja, das hilft uns, auch grössere Geschäftsvolumen zu übernehmen. Wir können auf Spezialistenteams und ein internationales Netzwerk zurückgreifen. Wir vermitteln unsere Kunden aber nicht einfach weiter, sondern begleiten sie dabei immer persönlich.

Crédit Mutuel unterstützt Ihre Strategie?

Absolut. Die Gruppe verzichtet auch dieses Jahr auf ihre Dividende. Unser Gewinn wird in Wachstum investiert.

Können Sie auch auf spezifische Dienstleistungen Ihrer französischen Mutter zurückgreifen?

Wir können unseren Kunden beispielsweise «Wine Banking» anbieten, also bei sämtlichen Transaktionen im Weingeschäft vom Kauf oder Verkauf eines Weinguts bis zum Aufbau einer Sammlung erlesener Weine.

Würde Crédit Mutuel die Bank CIC auch bei einer Akquisition unterstützen?

Der Ansatz liegt eher auf kontinuierlicher Arbeit als auf Übernahmen. Wir würden uns Wachstumschancen sicher anschauen, sind aber sehr wählerisch.

Warum?

Schauen Sie: Unser Geschäftsvolumen wächst jährlich im Umfang von 1 bis 2 Milliarden Franken. Um einen Wachstumssprung zu vollziehen, müsste ein Kaufobjekt mit rund 4 oder 5 Milliarden Franken Geschäftsvolumen auf dem Markt sein. Das ist kaum je der Fall. Und kleinere Akquisitionen lohnen den Managementaufwand kaum.

CIC fiel in der jüngeren Vergangenheit aber dadurch auf, Teams zu übernehmen.

Stimmt, in Basel haben wir ein Asset-Management-Team geholt, in Zürich ein Team für Grosskunden. In Sitten und in St. Gallen haben wir über die Akquisition der Teams neue Standorte aufgebaut.

«Wir haben den Breakeven dank des Gewinns von Marktanteilen erreicht»

Wir sind sehr stolz auf die Qualität unserer Mitarbeiter. Im 2017 eröffneten Standort St. Gallen haben wir beispielsweise vergangenes Geschäftsjahr den Breakeven erreicht, indem wir Marktanteile holten.

Schulen Sie Ihre Mitarbeiter?

Ja, Neuanstellungen wie beispielsweise in St. Gallen arbeiten zunächst einige Monate am Hauptsitz in Basel, wo sie eine interne Schulung erhalten. Unser Ziel ist es, dass die Mitarbeiter die Strategie und die Kultur der verinnerlichen. Wenn wir die Bank permanent in Richtung Zukunft weiter entwickeln wollen, sind unsere Mitarbeiter der Motor dafür. Das setzt voraus, dass intern eine Kultur des gegenseitigen Verständnisses geschaffen wird, beispielsweise zwischen Technikern und der Kundenfront. Nur so können die Mitarbeiter die Strategie der Bank transportieren.

Thomas Müller ist seit dem Jahr 2010 CEO der Bank CIC, die ihren Sitz in Basel hat. Müller kennt den Schweizer Bankenmarkt wie seine Westentasche: Er war bei der Credit Suisse im Corporate Banking tätig, leitete bei der BCV die Geschäfte in der Deutschschweiz und gehörte zur Geschäftsleitung der Migros Bank, wo er für das Private Banking, das Asset Management und Corporate Finance zuständig war.