Es gibt einige Besonderheiten, die es den Banken besonders schwer machen, dauerhaft einen guten Ruf zu haben, schreibt Lukas Zihlmann in seinem Beitrag auf finews.first.


In dieser Rubrik nehmen Autorinnen und Autoren Stellung zu Wirtschafts- und Finanzthemen.


Wie nur wenige andere Branchen leben die Banken von ihrem wichtigsten immateriellen Gut – ihrer Reputation. Da grosse Unterschiede im Produktangebot oft nicht auszumachen sind, zählen andere Kriterien, die den guten – oder weniger guten – Ruf eines Finanzinstituts formen.

Die Schweiz gilt als das Bankenland schlechthin mit zwei weltweit präsenten Unternehmen, einigen bekannten Privatbanken sowie den zahleichen Kantonal- und Regionalbanken. Grund genug, dass wir stolz auf «unsere» Geldhäuser sein könnten.

Leider ist es nicht ganz so einfach. Medien und Menschen bewerten die verschiedenen Banken kritisch, das öffentliche Interesse an der Branche sorgt für eine fortlaufende Berichterstattung und Kommentare auf allen Kanälen.

Dass die Öffentlichkeit Verfehlungen stärker registriert als gute Taten, ist nicht der Bankenwelt vorbehalten. Davon kann zum Bespiel auch die Schweizer Pharmaindustrie oder unser Nahrungsmittelmulti Nestlé ein Lied singen. Dennoch gibt es einige Besonderheiten, die es den Banken besonders schwer machen, dauerhaft einen guten Ruf zu halten.

«Die beiden Grossbanken sind meist im unteren Teil der Ranglisten zu finden»

Wenn man sich die Platzierung der Schweizer Banken in Reputationsrankings anschaut, wird eines schnell klar: Es gibt zwei Kategorien. Einerseits sind da die beiden Grossbanken, die meist im unteren Teil der Ranglisten zu finden sind. Andererseits gibt es die Kantonal- und Regionalbanken, die ein deutlich höheres Ansehen geniessen.

Um diese Unterschiede erklären zu können, ist es wichtig zu verstehen, wie Reputation gebildet wird. Man spricht hier auch von Reputationstreibern, den Faktoren also, die den guten Ruf formen. Dazu gehören das Produkt- und Serviceangebot, Innovationskraft, Wirtschaftlichkeit, Leadership, die Wahrnehmung als Arbeitgeber, Governance und Ethik sowie soziale Verantwortung.

Wer sich diese Faktoren vergegenwärtigt, bekommt rasch eine Ahnung davon, dass die Differenzen weniger auf der Service- oder Innovationsseite liegen, sondern eher bei Themen wie Führung, Governance und Ethik sowie bei der sozialen Verantwortung.

«Problematisch wird es erst, wenn diese Logik nicht mehr gegeben ist»

In den Grossbanken sind Boni ein wesentlicher Bestandteil der Entschädigung. Quer durch alle Funktionen profitieren Mitarbeitende von diesen quasi fest einbudgetierten Extras. Solange Leistung und Ergebnisse daran geknüpft sind, ist dagegen nichts einzuwenden. Schliesslich dürfen und sollen Mitarbeitende mit überragenden Leistungen an den Ergebnissen partizipieren.

Problematisch wird es erst, wenn diese Logik nicht mehr gegeben ist: wenn die Ausschüttung variabler Vergütungen zu Verlusten führt, wenn ein «no bonus»-Szenario nicht mehr möglich ist, wenn die Führungsetage vorangeht und ihr trotz mässiger Wirtschaftsleistung «Belohnungen» ausbezahlt werden.

Dies ist dann in der Regel der Zeitpunkt, an dem auf den Wettbewerb verwiesen, beziehungsweise die Notwendigkeit solcher Zahlungen bekräftigt wird, wenn man die Mitarbeitenden halten will.

Mit viel gutem Willen kann die interessierte Öffentlichkeit dies nachvollziehen, sicher aber nicht wirklich akzeptieren. Dazu hat die Finanzkrise von 2008 beigetragen, dass Systemrelevanz beziehungsweise Too-big-to-fail-Bestimmungen das unternehmerische Risiko vorab der Grossbanken absichern. Auch dies kein Umstand, der im Kontext der Bonus-Diskussion der Reputation zuträglich ist.

«Wer nur die Risikoperspektive kennt, kann nicht anders»

Wohlwissend um deren Wichtigkeit haben Banken früher als andere Branchen damit begonnen, ihrer Reputation Beachtung zu schenken. Sie haben dies allerdings vor allem aus der Risikoperspektive heraus getan: Welche – potenziellen – Risiken gefährden unsere – potenziell gute – Reputation? Man ging also davon aus, dass der gute Ruf intakt sei und es diesen nur zu schützen gelte.

Das ist ungefähr so, als wenn ein Ehepaar seine Beziehung ausschliesslich dadurch pflegt, in dem es auf – potenzielle – Unzufriedenheiten des Partners reagiert. Bis dieser dann plötzlich weg ist.

So erstaunt es also nicht, wenn Verwaltungsräte und Top-Manager von Banken vor allem dann über Reputation reden, wenn der Schaden bereits angerichtet ist. Wer nur die Risikoperspektive kennt, kann nicht anders.

«Das ist die Grundlage für echtes Reputationsmanagement»

Wie sieht die Alternative aus? Auch wenn «der gute Ruf» auf den ersten Blick schwer fassbar erscheint: Er lässt sich messen und, wie oben gezeigt, in seinen einzelnen Faktoren darstellen. Damit wird Reputation transparent und vor allem steuerbar.

Dies ist die Grundlage für echtes Reputationsmanagement, das den Aufbau und die Pflege des guten Rufs und nicht bloss deren Verteidigung im Sinne einer Risikominimierung zum Inhalt hat.

Einige Banken haben dies erkannt, sie analysieren ihre Reputation und adressieren zielgerichtet die Themen, die den verschiedenen Stakeholdergruppen wichtig sind. Dies ist der Weg zu einer Verbesserung der eigenen Reputation – und der ganzen Branche.


Lukas Zihlmann ist Gründer und Geschäftsführer der swissreputation.group in Zürich. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Messung und Analyse des guten Rufs von Unternehmen. Die Messprogramme bilden die Grundlagen, damit Unternehmen ihre Stakeholder besser verstehen, auf die strategisch richtigen Themen setzen, ihre Kommunikation effektiv steuern und damit Wirkung erzielen.


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