Das Schweizer Private Banking steht unter Wachstumszwang. Gleichzeitig wollen sich die Institute mit ihrer Kundennähe überbieten. Geht das zusammen? Einzelne Chefs sagen: Nein.
Sinnkrise und Wachstumsschwäche im Schweizer Private Banking gehen Hand in Hand. Nachdem das lukrative Offshore-Banking mit Steuerflüchtlingen untergegangen ist, bleiben die Kundengelder aus.
Die jährlich erfolgenden Bestandesaufnahmen der grossen Beratungsgesellschaften wie zuletzt KPMG wiederholen sich in ihrem Fazit: Wachstum erfolgt nur durch Internationaliserung oder durch Akquisitionen.
Die Umsetzung endet im Widerspruch
Wer nicht frisst, wird gefressen, wird von der Kanzel gepredigt, verbunden mit der Prognose einer neu heran rollenden Konsolidierungswelle, die vor allem die kleinen Privatbanken wegspülen werde.
In der gleichen Predigt wird den Instituten nahe gelegt, ihre Geschäftsmodelle konsequent auf die Bedürfnisse ihrer Kunden auszurichten.
Die praktische Umsetzung dieser Predigten endet jedoch oft in einem Widerspruch, wie sich zeigt: Folgt eine Privatbank der Maxime «Wachstum und Akquisitionen» kann sie nicht gleichzeitig ausschliesslich im Interesse ihrer Kunden handeln.
Explizit organisches Wachstum
Auf diesen Widerspruch hat Peter Raskin (Bild unten), CEO der Privatbank Bergos Berenberg, in einem Mediengespräch aufmerksam gemacht. Das Institut ist jung, es spaltete sich vergangenes Jahr vom Mutterhaus Berenberg in Hamburg ab, nachdem eine Gruppe von Aktionären – unter ihnen Schweizer Unternehmer wie Michael Pieper, Adrian und Andreas Keller – die Mehrheit der Schweizer Tochter gekauft hatte.
Keine Frage, sagte Raskin, auch Bergos Berenberg wolle wachsen, das sei auch der Auftrag seitens der Aktionäre. Doch diese würden explizit organisches Wachstum vorziehen.
«Das Wachstum um jeden Preis halte ich für falsch», ergänzte Raskin, der sich am Buyout beteiligt hatte. Eine Aussage, die auch Chefs von grösseren Privatbanken wohl jederzeit unterschreiben würden.
Und doch mit der grossen Kelle anrühren
Und doch wird im Wealth Management immer wieder mit der grossen Kelle angerührt. Julius Bär wagte im Jahr 2012 den Sprung aufs globale Parkett mit der Übernahme von Merrill Lynch International und musste sich dafür bei den Aktionären eine halbe Milliarde Franken holen. Allein die Akquisition kostete 720 Millionen Franken, inklusive Integrationskosten war der Preis deutlich höher. Und von den übernommenen Merrill-Lynch-Kundengeldern blieben Julius Bär auch weniger als erhofft.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.69%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.57%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.17%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.05%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.53%
